制定近似目标：领导者的职责- 弱化问题的复杂性和模糊性- 设定近似目标-即为可行性最高的目标- 为组织提供能够切实解决的问题-组织集中自身资源创造奇迹-集中精力实现目标的同时兼顾其他同样重要的事情
强化环环相扣的系统：（强化薄弱环节协调整体）
“链条-环节”逻辑类似于众所周知的“水桶效应”，即一个水桶无论有多高，它盛水的高度都取决于其中最低的那块木板-找到并消除可以改变的限制性因素-要在环环相扣的情况下解决问题首先确定瓶颈- 领导者直接指导和规划扭转环环相扣的系统
运用设计思维：从军事方面解释好的战略是精心设计出来的-预先策划、预料他人的行为、设计协调的行动-战略的基本元素是判断他人的思想和行为- 决策过程的步骤包括确定备选方案、评估结果、评估出现偶然事件的概率- 汽车行业的战略设计中至关重要的问题是确定买家类型，也就是确定目标市场，在市场上的差别优势- 竞争战略需要精心设计，也需要考虑更多的参数和不同因素之间的相互联系-对多重因素进行安排、调整好热协调- 挑战与设计行战略的连贯性成正比- 战略资源是一个企业在长期努力中构建、开发、设计或发现的，是一种能够带来持久优势的资产，竞争对手无法在不付出经济损失的情况下将这种战略资源复制过去- 优越的资源状况能够使一个企业不费很大气力就可以赚取利润，但轻松舒适的生活容易导致懒散- 人的本性习惯于把当前的盈利同近期行为联系起来，尽管当前的收获很显然是很久之前辛勤耕耘的结果- 不必关注保持长期成功的现有企业，而是要看看哪些成功抢占现有企业市场份额的新兴企业-从新兴企业早期的“征伐”中学习设计型战略，而不是从城市企业的故作姿态中学习
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