战略复盘1

      宁向东最近一期的关于“战略”的章节，对于我近期正在思考的一些问题提供了比较清晰系统的思路，现在对这个章节进行一个复盘，也算是对自己思路的一个梳理。

关于企业愿景

      战略，一定要体现为一个目标，一个方向。只有体现为目标和方向，才可以达到指导每一次行动的目的。而战略的任务，是为了保持行动的一致性，保持团队成员、不同的人都高度理解团队目标，彼此能够协同一致。但我们一定要注意，千万不要把战略简单地等同于“目标”，战略还应该包括实现目标的指导思想。而离我们最近的战略层次，就是我们平时经常见到的各种年度目的，那是以数字来体现的、非常具象的战略。很多时候，好战略就是体现在一个一个的 “ 小目标 ” 上。战略落地要体现在目标上，但战略比目标的含义要深刻得多。如果你是一个有愿景的人，你就会总要花点时间想想自己应该成为一个怎样的人， 自己能不能成为这样的人。而如果是一个公司，就是常常要想到这家公司应该成为一个怎样的公司。经常想想这种问题，就是懂了愿景分析，就是除了有小目标，还有大目标。

      有愿景之后就需要思考如何才能够成为基业长青的公司？我觉得也可以叫做可持续健康发展。基业长青的公司都有一个核心的理念，或者叫做“核心价值观”。这一点，坚如磐石。公司什么东西都可以变，但这一点，是不能变的。“核心价值观”一旦确定之后，企业的战略是可以历时而变的。很多人都觉得，伟大的公司都是来自于一个伟大的构想，一个伟大的、正确的起点，但现实的情况是，伟大的公司最初甚至可能是从错误中不断起步的。但是，它们都是凭借着强大的价值观，不断地调整自己的愿景，不断调整自己的战略，一点一点走向成功。

      多关注自己。一家有愿景的公司，不会把竞争对手放在最重要的位置上去考虑。它们更加关注的是能不能战胜自己，不管它们做得已经多么好了，它们更关心是不是还可以更好，像自己的愿景一样好。把愿景转化成目标，自己和自己比，而不是和对手比，是这些百年公司战略实施的一个重要特征。

外部环境分析

      公司的愿景一旦确定后，我们就需要先分析外部环境。

      首先是外部宏观环境，而研究判断外部宏观环境的基本套路有一种叫做PESTEL框架可以帮我们理清思路。就是从六个方面来去理解你所经历的外部环境。第一个方面是政治，英文叫political，第一个字母是P；经济，英文叫Economic，第一个字母是E；社会，英文是society，第一个字母是S；技术，technological，第一个字母是T；环境，environmental，第一个字母是E；法律，英文叫legal，第一个字母是L。很明显，所谓PESTEL，就是把这六个方面的第一个字母放在一块，代表了一个分析框架。你从这六个方面去分析外部环境，肯定就不会漏下东西。

    分析完宏观外部环境，接下来我们就可以尝试用SWOT理论对环境进行分析，用“优势”和“劣势”这样两个词来分别罗列自身资源能力的状况。发现“机会”，看清“威胁”，进而有助于自己制定出一个恰当的战略。

战略复盘1

      有判断力和灵活性的人，总是善于对外部环境进行分析，能够抓住身边稍纵即逝的机会，逐渐闯出一条路来。

      接着是产业分析，产业分析里面最牛的模型，叫做“五力分析框架”。发明这个框架的学者，是哈佛商学院的大教授波特。什么是“五力分析模型”呢？分析外部环境，很重要的一个内容，就是要找到企业所受到的，来自于外界的压力，也就是威胁。是波特，在全世界第一个明确地告诉大家：威胁主要来自于五个方面，也就是有五种压力。

1. 来自于现有竞争对手的压力；

2. 来自于替代品的压力；

3. 来自于新进入者的压力，前三种都是潜在的竞争对手。

4. 是来自于供应商的压力；

5. 是来自于客户的压力。

战略复盘1

关于竞争对手

      在战略研究领域，早期有一种3C的理论，就是有什么问题，看三个C。第一个C，是客户，customer；第二个C，看竞争对手，competitor；第三个C，就是看自己公司，company。其中，前两个C，涉及到外部环境；后一个C，涉及到内部资源。

      我们重点聊一聊竞争对手。首先你得明确你的竞争对手是谁？搞错了竞争对手，结果就是致命的。比如，由波特教授亲手创立的咨询公司“Monitor Group”，你说谁是它的竞争对手？你可能会想到麦肯锡、贝恩、BCG这些大牌咨询公司。Monitor Group在全世界所有的咨询公司里面排名第九，所以，说它和麦肯锡是竞争对手，也没有什么不对。但是，所有传统的咨询公司现在遇到的最大对手，并不是它们彼此，而是IBM等新兴的咨询公司。IBM这些新兴的咨询公司，它们的竞争力就在于：传统管理咨询公司的那些套路，这些新公司全会。这是因为，这些新型咨询公司都是从做业务转型做的咨询。就以IBM为例，最初它是做产品的，后来改做服务，自己做服务做得不错，转型完成得不错。他们就用自己的转型经验去做咨询，于是，就有了和业务高度结合的咨询经验。所以一定要谨记：跨界的力量！你所忽视的潜在的跨界竞争对手有可能是你致命的威胁。

最后你可以带着这样一些基本的问题复盘一下你的竞争对手：

1. 我们的竞争对手，这一年来和我们自己相比，差距是不是拉大了？彼此的竞争态势是不是发生了一点变化？如果有变化，在哪一点上可以明确地判断，确实发生了变化？

2. 这些变化，是因为竞争对手的目标和战略发生变化而引起的吗？

3. 在对手的客户满意度、销售额和盈利上，我们能够看到产生这些变化的原因吗？

4. 这个行业在整体上有没有发生变化？在竞争对手的变化中，能不能找到一些痕迹，让我们意识到这个行业正在朝向某个趋势变动？而竞争对手的变化是对这个趋势作出的反应吗？

5. 考虑到主要竞争对手的状况，我们有没有必要改变我们的策略，重新思考我们的努力在方向和节奏上是不是恰当的？

6. 我们在这个行业是进步了，还是落后了？影响这种竞争地位变化的关键因素是什么？

如何搜集竞争对手信息的方法？提供如下两点思路：

1. 从公开资料上进行分析。比如，分析关于对手活动的文章，竞争对手所在地的报纸、网站、招聘广告、政府文件等等，都会透露出一些有价值的信息；

2. 必须要通过实地调查才能得到的信息，这就需要有针对性地索取，包括从销售、工程、分销渠道、供应商等处去索取，甚至有时还需要动用市场调查公司等等。

整理于12月25日  圣诞节  漫咖啡 

祝大家圣诞快乐～