引子：最值钱的老鹦鹉
一个人到花鸟市场去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标有：这只鹦鹉会两种语言，售价500元。另一只鹦鹉前则标着：这只鹦鹉会四种语言，售价800元。到底该买哪一只呢？这两只鹦鹉都是毛色光鲜，模样可爱。他想啊想啊，一时拿不定主意。
这时，他忽然发现，不远处还有一只鹦鹉，忙走过去。他看到这是一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，精神不振，但奇怪的是，这只鹦鹉的价格标签上竟写着1200元。
于是，他赶紧将老板叫来问：“这只鹦鹉难道会说八种语言？”
店主说不是。
这人就有些不解了：“它又老又丑又没有能力，为什么会值那么多呢？”
店主回答道：“因为它能指挥另外两只鹦鹉高效干活，是‘老板’。”
故事一：日本稻盛和夫如何拯救日本航空？
稻盛和夫是世界著名实业家，他1932年出生于日本鹿儿岛，鹿儿岛大学工学部毕业。27岁创办京都陶瓷株式会社（现名京瓷Kyocera），52岁创办第二电信（原名DDI，现名KDDI，目前在日本为仅次于NTT的第二大通讯公司），这两家公司又都在他的有生之年进入世界500强，两大事业皆以惊人的力道成长。他的著作《活法》《干法》等为很多企业家推崇。
2009年，正当稻盛和夫潜心佛学、安度晚年之际，日本航空公司负债1.5235万亿日元（约1220亿元人民币）宣告破产。日本航空公司不仅是世界第三大航空公司，更是日本的“翅膀”。“必须拯救这家公司”，时任首相的鸠山由纪夫登门邀请稻盛和夫出山担任这家破产公司的董事长，几乎所有人都为后者捏了一把汗，怕他“晚节不保”。但是，没有想到，稻盛和夫欣然应允。
在他的领导下，日本航空公司接受了日本政府企业再生支援机构3500亿日元的资金援助。同时，各交易银行也最终同意放弃5215亿日元的债权。日本航空公司在实施一系列“重建计划”后，在宣告破产重建的第二年，就实现了扭亏为盈。2011年，公司不仅继续保持了黑字经营，而且纯利润高达1866亿日元。2012年9月，日本航空公司在东京证券交易所再次上市，宣告：我回来了！
1962年以来，日本政府的企业再生支援机构协助破产企业重建数，总共有138家，其中有将近半数的59家企业在重建过程中最终消亡，而重新获得上市的企业只有9家，而且从着手重建到上市的最短时间，也花了7年多。对比而言，日本航空公司的复活，的确是个奇迹。
是什么让日本航空在短短的时间里凤凰涅槃获得重生？公司上市后的第二个月，稻盛和夫说，如果一定要说到秘密的话，这秘密有5个。
第一，是零工资的奉献给了全体员工很大的精神鼓励。“我接受政府的邀请出任公司董事长时，已是快80岁的老人，在许多的员工眼里，我是他（她）们的爷爷、父亲或叔叔，我一生与日本航空公司没有什么关系，却愿意不领一分钱的工资为日本航空公司的重建奉献最后的力量，给了全体员工一个很好的榜样。”
第二，按照政府再生支援机构的重建要求，日本航空要裁一部分员工，但是，同时也要保护更多的员工能够继续留在公司里工作。“我之所以答应政府的邀请到日本航空公司来担任董事长，是认识到不能让它倒闭，不能让它影响日本经济，尽可能地保住更多人的工作机会。”
第三，担任董事长后，做的第一件事，就是要明确日本航空公司的经营目标，并将这一目标反复向全体员工传达，让每一位员工时刻牢记自己要做什么，公司要做到什么。“这一做法，与我创建和经营京瓷公司、KDDI公司一样。我觉得，只有把员工的幸福放在第一位，大家团结一心，经营者与员工的心灵产生共鸣，企业才能走出困境，才能获得健康发展。”
第四，在日本航空公司，用稻盛和夫的经营哲学和人生观，对企业进行改革，尤其是对“官僚体制”进行了彻底的改革。“我首先对企业的经营服务意识进行了改革。制定了40个项目的服务内容，让员工和我一起拥有共同的价值观，拥有共同的经营理念，做到"物心两面"一致，形成了日本航空公司新的企业理念。”
第五，对于公司内部经营体制实施了改革，实行了航线单独核算制度，并确定了各航线的经营责任人。“统计工作实施速报制，各个部门的数据做到即有即报，公司详尽的经营报告做到了一个月内完成，以便让经营班子随时掌握公司的经营实况。”
故事二：中国潍柴的谭旭光带给中国重汽的是什么？
谭旭光
谭旭光，男，山东潍坊人 ，1961年2月生，天津大学机械制造及其自动化专业工学博士，2018年享受国务院政府特殊津贴。现任山东重工集团有限公司书记、董事长，中国重型汽车集团有限公司书记、董事长，潍柴控股集团有限公司董事长，潍柴动力股份有限公司董事长、CEO。
潍柴动力股份有限公司是由原潍坊柴油机厂（2007年8月改制为“潍柴控股集团有限公司”）联合境内外投资者设立的符合现代企业制度的企业，是中国第一家在香港H股上市，并回归内地实现A股再上市的企业，是中国最大的汽车零部件企业集团。公司三大业务板块（动力总成（发动机、变速箱、车桥）、商用车、汽车零部件），在国内各自细分市场均处于绝对优势地位。潍柴动力品牌在世界 品牌价值实验室编制的2010年度《中国品牌500强》排行榜中排名第98位，品牌价值已达54.12亿元。2017年6月30日，潍柴动力股份有限公司荣获中国商标金奖的商标创新奖。
2018年9月1日，谭旭光接任中国重型汽车集团有限公司书记、董事长。三个月之后，中国重汽就发生很大变化。
据谭旭光所言，他入主中国重汽后，召开了多次会议，梳理了一系列前期议而不决的问题，明确了2019年的工作目标和措施，砍掉了一些违法违纪的项目，初步改变了集团内部不良的政治生态，改革工作也开始全面起步。这一系列工作得到了全体干部职工的拥护，得到省市各级领导、各部门、社会各界、资本市场投资者都给予了充分肯定。中国重汽集团新的生态已初步形成。
谭旭光说，我从9月1日到中国重汽任职以来，三个月时间召开了4次全体领导干部大会，14次党委会，最长的一次党委会开到凌晨一点；十一放假期间召开了经济运行分析会，对63家二级单位领导班子和营销系统各大区办事处主任逐个听取了工作汇报，同时我们还分别召开了工会、共青团工作会议；对技术系统进行了专题调研和座谈；对济南地区的企业逐个进行了现场考察；在中国重汽集团内部首次精准调度了2019年的预算。从三个月的工作效果来看，归纳为以下几个方面实现了很好的转变。
第一，党委会班子成员思想一致。这是我们取胜的法宝。我们提出的“四个坚定不移”“六个必须实现”，让全体干部统一了思想，统一到了一个轨道上来。中国重汽集团党委的政治生态在开始变化，班子团结一致、激情干事的精神状态让全体职工看到了希望，也为全体中层领导干部做出了表率，发挥了正能量。
第二，确立了正确的战略愿景。明确了中国重汽集团未来十年的道路怎么走。中国重汽要从只生产重型汽车向全系列商用车转型。谭旭光提出了将产业集群向济南地区聚集，并提出中国重汽集团要打造成为世界一流的全系列商用车集团。什么是一流？不是产量一流，不是数字一流，全球认可的高端品牌才叫世界一流。我们要成为斯堪尼亚、戴姆勒、沃尔沃这样的品牌。中国重汽集团既然是中国重型汽车的摇篮，就应该是品牌、技术、质量被大家公认为中国的高端品牌，先做到中国一流。同时，我们还全面展开了皮卡、大VAN全系列产品的布局。我们将用3-5年实现中国重汽在济南地区营业收入翻番、上交税收翻番。
第三，大家敢于否定自我。中国重汽是传统的老国有企业，很多人说下放地方前是副部级单位。这又有什么用呢？破产重组、下放地方就是结果，当年没有留在中央是出了问题，原因就是官僚作风严重，政治生态不良，体制机制僵化，思想观念陈旧。老中国重汽就分了好几派，集团是从各地聚集来的，谁也不服谁。2000年破产重整下放给山东，解决了历史问题，中央和省市给了上百亿的支持，借助中国的大好市场得到了迅速发展。但是，长期以来我们只看到了借助市场带来大发展的一面，没有看到长期以来形成的“残”和“缺”，仍然抱着不放。大家是自然状态，长期以来不按规范做事。谭旭光到中国重汽后，收到上百封群众来信，不管问题是否属实，至少说明我们的政治生态是有问题的。班子成员说如果再这样拖下去，2-3年很有可能再来一次重组，有的高管说再这样下去他就辞职不干了。新一届党委到位后，大家能够迅速思想一致，敢于否定自己，经党委会研究，我们首先指出了“十大突出问题”。之后，我们又聚焦生产经营提出了有针对性的新的十大问题。
第四，导入了全新的管理理念和方法。中国重汽过去是喝酒文化，靠请喝酒办事。谭旭光来到之后，将“客户满意是我们的宗旨”纳入了中国重汽集团核心价值观。引入了潍柴“不争第一就是在混”“一天当两天半用”的激情文化。谭旭光全面推出了以财务为中心的预算管理体系，这次预算强力推进，加快了绩效考核办法的导入。全面启动了OA办公平台的实施。OA办公平台实现了信息的高效交流。这一系列管理理念和方法的导入，极大地提高了中国重汽的现行管控能力。
第五，各项工作取得了显著成效。谭旭光到中国重汽后，对当年的经营目标进行了调整，提出了更高的要求。重卡销量17万辆，中轻卡14万辆，并开展了“大干100天——全力超越预算”劳动竞赛活动。目前来看这一目标完全可以实现。另一方面，我们对三项费用和采购成本进行大幅压缩，成效显著。9-11月招待费压缩了600万元，非销售职能部门接待费一律归零，集团整体对外的接待由办公室统一安排，统一定点，按八项规定要求，采购人员到公司用工作餐就行了，招待费降低了30%，我们的销售收入、利润照样增长。办公费压缩了430万元。售后服务费用压缩8400万元。采购成本按照5%的目标下降，9-11月整体下降了3.6%，节省了3.1亿元。对八家完成或基本完成了供应商体系降本目标的单位，党委会决定给予通报表扬。上述目标实现后，今年我们将新增20亿利润，预计今年中国重汽的销售收入、利润总额、济南地区纳税都将有大幅度提高。新的领导班子向省委省政府、济南市委市政府做出的第一年承诺目标基本可以实现。
今后，重汽集团首先要坚持改革。改革重点是三项制度改革，也就是“干部能上能下，职工能进能出，薪酬能高能低”。
所谓“干部能上能下”，就是要彻底打破干部职务终身制，这在潍柴20年前就打破了，按照业绩导向的原则，根据考核结果对干部实时进行动态调整，只要你想干、认真干就不会考虑被调整下来，那些怕被调整下来的肯定是不想干的，我们就是要让那些能干事、干成事的人得到提拔重用，让那些不愿干、不能干、混日子的人腾出位子，不断优化调整我们的干部结构。我们只对事不对人，干不了换能干的，否则我们就关门了。干部调整不是一天的事情，要完全和潍柴实现统一至少需要5年。我们好多中高级干部没压力，这是长期以来形成的惯性。
所谓“职工能进能出”，就是建立常态化的优胜劣汰机制，每年都淘汰一批不胜任的员工，引入一批新鲜的血液，让员工有危机感，不断提升我们的员工整体素质。在潍柴每年都要淘汰2-3%的不胜任员工。
所谓“薪酬能高能低”，就是体现效益导向，挣多挣少和我们的经营效益密切挂钩，过去我们不挂钩，正部级干部的收入都一样，最多不差1-2万，KPI考核、预算体系是无效的，完成完不成影响不大；就是体现业绩导向，和个人的价值创造相结合，充分拉开差距，有的要求上量、有的要求做利润、有的要求做品牌，心肝脾肾各自发挥自己的功能。中国重汽利润如果达到100亿元，给总经理蔡东200万也少了。
第二，违规决策项目必须纠正。
第三，领导干部不担当不行。有的干部对工作要求不高、对自身要求不严，不敢接受新目标、新挑战，有的讨价还价，而不是想着怎么去完成。有些决策到基层执行的时候就打了折扣，比如降成本问题，谭旭光提出5%的目标，但是很多单位只完成了1-2%，党委会决定对八家单位给予通报批评。
第四，关联交易坚决制止。
潍柴的领导干部“八不用”是：“不敢暴露问题的干部不能用；不愿承担责任的干部不能用；不善沟通协作的干部不能用；不会带好队伍的干部不能用；不求学习提升的干部不能用；不想主动创新的干部不能用；不让客户满意的干部不能用；不知心存感恩的干部不能用。”
潍柴领导干部的“八不用”、潍柴“不争第一就是在混”的干事创业激情文化、潍柴十年建设科技体系得到了肯定，这些，都会随着谭旭光的入主而在中国重汽借鉴推广。
结束语：
1、人才很重要，能把各种人才协调好，发挥出人才应有作用的人，是更有价值的人才。
2、把人才用好，转换成市场需要的产品和服务，是人才作用发挥好坏的试金石。
3、科学技术是生产力，管理是科学技术，因此，管理就是生产力。
备注：本文转自宗乾先生新浪博客文章，非原创，转载时有删节和微调。
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