小蔡原来有一个非常棒的团队，大家团结一致，技术高超，是部门的明星团队。最近你被领导安排加入了一个新的团队。这个团队每两周一次会议。已经一起工作了将近六个月了。但是这个团队似乎看起来有点儿不稳定，团队会议上经常有人离开。对于团队的当前任务，大家没有什么兴奋。团队的生产率，产出很低，而据小蔡了解，他们的个人技术能力是很不错的。这究竟是为什么？作为一个新的团队领导，小蔡该怎么办呢？
情景领导理论可以帮助她。情景领导指的是在领导团队和个人时，对于处于不同发展阶段，不同情境下的下属应该采取不同的领导风格，甚至对于同一位下属面对不同的任务和在不同的发展阶段时，也应该采用不同的领导风格和领导方式。这是情景是领导的由来。也是情景领导力的精髓。
情景式领导的实操步骤
假如你身体不适，去看医生。医生肯定首先给你检查，询问，把脉，判断你的病情。然后才会给你开药。
领导者就像医生。实施情景式领导力的步骤首先是诊断。就像医生诊断病情一样，先判断你的团队处于什么样的阶段，遇到什么样的问题，目前处于什么情景，哪个阶段。其次，根据情景，采用适当的领导方式和行为沟通模式，以达到最佳的领导效果效果。第三，领导也要进行后续的观察，评估，确定是否有效，团队是否改善，进而决定进一步调整领导风格。
诊断评估被领导者所处的阶段
医生看病采用望闻问切的方式，有时还会进行现代的化验检查，X光。领导者主要靠眼睛观察，虽然看似原始，但优秀的领导者都目光如炬，堪比X光，显微镜。按照情景式领导力的理论，当一个人面对一项工作时，我们一般从他的工作能力和意愿两个维度进行观察和判断他所处的阶段，一般可分为如下四个阶段。
D1 Low Competence High Commitment 低能力,高意愿
D2 Low to Some Competence Low Commitment 有些能力,低意愿
D3 Moderate to High Competence, Variable Commitment 中等到高的能力,变化的意愿
D4 High Competence High Commitment 高能力,高意愿
如何进行判断呢？
1，肉眼观察法。领导者最厉害的就是眼睛。就像X光机，显微镜。通过观察，基本可以判断处于哪个阶段。
2，能力评估 Ability T.R.U.E 原则:
Training 培训:他们被培训过如何做这项工作吗？
Role perception 职责意识：他们是否理解且接手这工作是其工作职责的一部分
Understanding 掌握：他们是否知道做什么和如何做？他们能解释给别人听吗？
Experience 经验：他们是否具有成功做这项工作的经验
3, 动机评估 Motivation Assessment W.I.S.C 原则
Willingness 意愿：他们渴望并想要做这项工作吗？
Incentive 动机：这项工作有什么是他们喜欢的吗？
Secure 把握：他们对有关这项工作流程的知识有把握吗？
Confidence 自信：他们觉得自己能成功完成这项工作吗？
在开头的例子中，虽然小蔡的团队个人有很强的技术能力，但是团队整体生产率低，大家士气不高，所以可以判断该团队处于D2阶段。
灵活选择领导行为模式
诊断之后医生才能开药。领导者的药就是选择不同的领导方式。领导者的基本的药有两味，分别对应上述针对的能力和动机两个维度，分别是对应的指导型行为模式和支持型行为模式。
指导性行为模式
表现为：
- 设定目标和澄清期望。
- 告知（培训）甚至示范如何做？做什么？何时做？
- 严密监管，跟踪，评估进展并及时给予纠正。
目标设定和示范是最主要的两项指导性行为模式特征。
支持型行为模式
表现为：
- 鼓励双向沟通。
- 倾听，提供必要的支持和鼓励。
- 邀请他人共同作出决定
- 鼓励并且协助他人（队员）发展独立自主解决问题的能力。
指导型行为还是支持型行为虽然形式不同，但是都要保证执行的结果。所以制定目标和监督执行都是必要的。而不同点在于，支持型行为允许团队成员的参与程度更高。两者没有好坏之分，只是适用不同的情况。指导型行为可以让团队成员更快地开始工作，并且有一个好的引导和模范可以更加有效的学习掌握。而支持型行为则有利于发展他人独立的工作能力。
基本的行为模式虽然只有两种，但是针对不同的发展阶段，配比和侧重并不相同。针对上面的D1-D4四个阶段，可以组合出以下四种基本领导风格。
S1 Directing 直接指导 - 高Directive 行为模式
S2 Coaching 辅导 - 混合高Directive 行为模式 + 高Supportive 行为模式
S3 Supporting 支持 - 高Supportive 行为模式
S4 Delegating 授权 - 低 Directive行为模式 + 低 supportive行为模式。
一般来说，在队员接受新工作的初期一般处于D1-D2阶段。在这一阶段要多给予具体的指导及必要的支持和鼓励。当团队成员的自信心和能力达到了一定的水平就进入了D3-D4阶段，这时候就可以让团队成员更多的参与决策，以帮助他提高独立工作的能力。参与决策参与计划的制定和方案的制定。通过参与决策可以让员工更快的成长起来变成独当一面的干将。
在开头的例子中，针对团队所处的D2阶段，小蔡应该采取S2 Coaching模式，即高Directive 行为模式 + 高Supportive 行为模式。既要给予明确，清晰的指导，还有给予鼓励和支持，以提振士气。小蔡可以指出直接了当地指出当前团队的问题。工作低效，缺乏纪律。制定一个能够充分利用团队技能的计划。让团队重新聚焦目标和执行。同时询问他们的建议，并反馈他们的想法。如果合适，采纳他们的建议。
D4之后是什么？
在对于进入D4阶段后，如果长期从事一样的工作，队员也会感到重复，没有挑战而懈怠。所以最好的方式是给予额外的挑战，帮助队员拓展新的领域，增强新的技能。比如：如果一个员工的技术能力已经很强，可以帮助他在专业领域钻研的更深，更广，也可以帮助他拓展管理和领导技能，为以后担任领导角色做准备。
回顾并调整
新医生有可能判断出错，也可能随着患者出现新的变化，这是都要及时调整治疗方案。领导者也需要跟踪评估跟踪目前的进展，被领导者的变化，同时及时调整自己的领导风格。
在经过一段时间的努力之后，小蔡的团队逐步进入正轨，大家看到工作有了起色之后，信心大增，进入D3阶段，小蔡也顺势而为，逐步减少具体指导做法，转而采用支持型行为模式。
情景式领导的终极目标是为了更好的发展被领导者，让他尽快掌握技能，尽快跨越D1-D3阶段，进入D4阶段。这也是高绩效团队和普通团队的差别。而拙劣的领导者则正相反。
其他需要考虑的因素
想要保证药力发挥作用，还要考虑一些其他因素。就像同样是补肾，身体虚弱的人和身体强健的人补法就不一样。领导力要发挥作用，也要考虑如下的一些因素。
领导者的权威和权力来源
如果领导者是个新手，影响力还不大，并且缺乏强有力的权力（比如是否有权决定团队成员的薪资，升迁），这时即使团队处于D1-D2阶段，还是要多采取支持型的领导行为，而少采用简单直接的指导型行为。否则容易招致团队的反对和阻力。
注意沟通方法
虽然在D1和D2阶段，我们建议采用高指导型行为模式。但是并不是说简单粗暴地让团队执行自己的意见，完全不倾听团队的声音。要尊重队员参与决策的权利并注意沟通方法。让大家多参加讨论，参与意见，大家会在后面更乐意贡献自己，不要让队员有强加于人，盛气凌人的感觉。
前期多培训，后期多放手
团队和个人最理想的状态是在D4阶段。如何推动团队尽快进入D4阶段呢？关键在于，前期多培训，迅速提升开发团队的能力，迅速跨越D1-D2阶段。在做法上可以采用灵活的培训方式，外部培训，建立内部学习小组，定期互相分享，打造学习型组织，既有利于提高团队的产出，又有利于提升大家工作热情（学到东西是很多人的工作动机）。在D3阶段则要注意逐步放手，有意识地拓展队员的能力，帮助他尽快地进入D4阶段。
在实际工作中，有些领导不注意员工的培训和学习，在接受新任务时，没有给大家预留足够的学习时间，就仓促上阵，导致团队工作效率低，质量低。质量不高，大家感觉还很累，觉得没有长进，什么事情都只是知道皮毛而已，自然工作懈怠。还有些领导习惯于指令性工作模式，微观管理过多，即使员工已经具有了足够的能力，还是事无巨细。导致员工得不到足够的锻炼，并拓展自己的能力，而领导本身也很累。这两种情况都阻止了员工进入D4阶段。
注意团队关系
情景式领导力主要适用于个人，也适用于团队，但要注意团队的不同，就是团队关系的把握。一个团队即使每个人都很强，但是如果团队成员之间不熟悉，缺乏信任的话，这样的团队也只能算作D1或者D2阶段。要在加强团队的凝聚力上下功夫。
练习题：
团队看起来有点儿不稳定，团队会议上经常有人离开。对于团队的当前任务，大家没有什么兴趣。这只团队已经一起工作了将近六个月了。每两周一次会议。会议的产出很低，因为并没有很好地利用团队的技术专长。作为一个团队领导你会怎么办？
判断当前团队的状况。指出当前团队的问题。工作低效，缺乏纪律。制定计划让团队回到正常的轨道，建立日常的工作流程和纪律。并且继续跟踪团队能否按计划进展。召开一次“回归基础”的会议，建立清晰的流程和策略，保证所有人的参与和会议的高效执行。 D
指出当前团队的问题。工作低效，缺乏纪律。但是展现自己的信任，让团队的自己处理自己的事情，是我允许队员使用他们自己的方案告诉他们，如果他们需要自己随时可以提供帮助。O
指出当前团队的问题。工作低效，缺乏纪律。制定一个能够充分利用团队技能的计划。同时询问他们的建议，如果合适，采纳他们的建议。D + S
指出当前团队的问题。工作低效，缺乏纪律。建议团队召开会议找到目前存在的问题并参与会议，加强团队制定的战略，并支持他们的想法和方案，对他们的参与表示赞赏。 S
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