171 、压力
做管理，得承担来自各方的压力；还得有一定的威严（不怒自威），不然很多事难以推进。
可以接受歧义，但不要无畏的反驳。解决分歧最根本的就是提高认知，提高做决策的准确度。
每一次正确的决策，都是往认同杯里加水。
172、人 or 事
管理主要不是管人，更多的管理目标，不是管理团队，而是带领团队。
带团队就是带氛围。
173、能量流动
要做一只勤劳的小蜜蜂，到处采蜜，到处发电，把整个团队扰动起来，营造协同磁场。
管理是用能量办事，用技巧和沟通推动事情。团队在一个能量场域中，流动的是能量。
一切的因素源头，都在内外的能量与洞察。尽可能发挥主观能动，就能影响事情走向。
174、角色
管理者的职能，是“连接器、翻译器、推动器、缓冲区”。
管理者的角色，是裁判而非球员，是驾驶员而非乘客。
管理者是发起者，定目标和定计划。
管理者是监控者，抓过程和抓产出。
管理者是传播者，要不断重申理念与标准，直到融进大家的血液里。
管理者是践行者，要以言践行，成为榜样。
175、精力值
人的注意力是有限的，要控制好任务的并发量和每个任务的逻辑流程，控制好复杂度和混乱度。
工作安排一定要控制好节奏，不要太快，也不要太慢，有条不紊，不要一下子涌上来太多任务。
通过资源分配的日程管理，把整个团队资源协同起来，运转良好，使得团队利用率提高。
另外，团队的使用率达到 80% 就好，注意度，避免过度使用适得其反。
176、目标与过程
面对不确定的外部环境，选择，并拆解为确定性的任务，然后让下属执行该任务。
定义好任务的具体标准(KPI)，或者定义好任务实现的目标（OKR），做好监控角色，和验收把关角色。
注意过程和目标同等重要，只有目标忽略过程不行，只有过程忽略目标也不行，两者需要平衡。
尽量保障过程环节的统一、透明、自动化，要控制执行的混乱度，提高复用率和协同效率。
177、预期
管理者要聚焦在挖掘需求、制定目标和计划上。
把这个火车头做好，不要横跨上下，精力不够，导致用力不够，最终效果不明显。
管理者总是想得到期望的最大值，执行者总是想做到期望的最小值。
及时获得反馈，不要等最后，才知道偏离预期范围。
178、任务沟通
沟通任务时，先询问了解对方情况程度，再沟通任务细节，然后达成共识，执行。
给大伙梳理清晰任务目标和思路，尽早把障碍和模糊的地方扫清。处理掉疑惑点，消除不确定，降低混乱流出。
179、能力水平
管理者的角色不是来演好人的，是来挑战团队的，提出更高的要求，提升团队水平。
不管在哪里，想要职场有更多的发展空间，就要提高自己的水平，使得自己高于行业的平均水平。
追求一次性把事情做好，隐性成本最低。
管理能力由这三部分支撑：行为领导、认知领导、团队领导。
管理者要探求真实与信任。
180、因材施管
管理的对象不同，所采用的方式方法不同。针对不同对象，衍生出不同的侧重点。
比如可以参考情景领导力模型。
根据不同对象的水平和秉性，实施不同的协同方法。
重要的不是领导风格，而是领导结果。
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