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作者：刁老师 有趣、有料、有态度的绩效管理者
鼓励参与的目标
企业的目标不仅仅需要真实可信，同时它还必须得到有效的贯彻和执行。在长期的企业实践和管理革新过程中人们发现了鼓励企业雇员参与的目标，往往能得到较好的执行，这就是我们下面要讨论的目标管理。
目标管理（MBO）是由下级与上级共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标的进展情况，而奖励则是根据目标的完成情况来确定。MBO不是用目标来控制，而是用它们来激励下级。
MBO通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位。从组织的整体组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。因为较低层单位的管理者参与设定他们自己的目标，因此，MBO的目标转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。最终结果是一个目标的层级结构，在这些结构中，某一层的目标与下一层的目标连接在一起，而且对每一位雇员，MBO都提供了具体的个人绩效目标。因此，每个人对他所在单位成果的贡献都很明确。
如果所有的人都实现了他们各自的目标，则他们所在单位的目标也将达到，而组织整体目标的实现也将成为现实。
MBO计划有如下四个共同的要素。
明确目标。MBO中的目标应当简明扼要，仅仅说希望降低成本、改善服务或提高质量是不恰当的，这些期望必须转换成定量的目标从而可以进行定量的评价。例如，明确的目标应该是这样的：降低成本8%；改进服务，保证所有的电话订单在收到后24小时或者36小时内得到处理；提高质量，使退货率低于销售额的3%。
参与决策。MBO中的目标不是像传统的目标设定那样，完全由上级设定和分派给下级，而是用参与的方式决定目标，上级和下级共同参与目标的选择和对如何实现目标达成一致意见。
规定期限。每一个目标的完成都有一个简单明确的时间期限，如三个月、六个月或一年。
反馈绩效。MBO计划的最后一个要素是绩效的反馈。MBO寻求不断地将实现目标的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。这种不断的反馈还包含定期举行正式的评估会议，在会上，上下级共同回顾和检查进展情况。
作一个成功的目标管理应由下而上的考虑进行步骤：
制定组织的整体目标和战略；在经营单位和部门之间分配主要的目标；各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标；部门的所有成员参与设定自己的具体目标；管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划；实施行动计划；定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈；基于绩效的奖励促进目标的成功实现。
某家IT的集团，在北京有一家分公司，年中的时候，总部发现分公司已经实现了全年的营业额，所以就认为这个分公司已经达到目标了。但到年末的时候发现，分公司的营业额里超过一半不是来自销售总部给它的产品，而是他们发现一些客户有特别需求，就组织了一帮人给客户量身定做软件而来的。
评析：从营业额的角度讲，任务已经完成了。但是实际上，它没有完成公司的目标，作为北京分公司，它的核心目标是销售工作，这是公司战略布局当中的一个组成部分。最后公司在年终总结的时候说，我们养你干嘛，在公司的战略棋盘上，你这个分公司没有意义，你挣钱多有什么意义？我公司今年的新产品想在北京市场销售，你没有打开市场局面。所以，完成计划并不等于没有偏移目标。
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