第二版

我们的种子生产在过去几年生产中有大量的育种材料丢失，使得公司的部分产品在局部市场上Copy种子泛滥，销售业绩收到很大冲击。公司也成立了种质资源管理项目组来管理Copy种子的问题。但是过去几年的效果不明显，市场的Copy种子的抱怨持续不断；新品种很快在市场就能有Copy种子在市场销售；内部流程管理中并没有发现关键问题和重大漏洞。

同时，我们的甜玉米种子的生产价格居高不下，市场部门一直抱怨我们的产品的成本高。

我们的种子生产一直是委托生产公司生产的模式，生产公司的管理非常困难，我们很难从他们那里获取详实的信息如产量、面积、成本组成，没有这些信息，很难找到问题并改进；更担心的Copy种子是否就是从生产公司这里流失出去的。

我是新到位的种子生产经理。基于我在种子生产的管理经验，我知道上述成本问题、Copy种子流失问题，有一个方法可以有效解决：由公司内部生产部门直接生产，我们能管理好Copy种子问题，并有机会降低COGs。

我将我的想法和建议及方案提交给中国区总经理（C）和APAC生产经理（G），并且提前在合适的生产区域做了调查。C支持我的建议，并给我单独写邮件告诉我他很高兴看到我们能有这个想法并走出这一步，他说，“你应该为你有这个建议而感到骄傲！”我知道他一直想做自己的种子生产。而G却反对，他认为种子生产有诸多技术问题我们自己并没有掌握。

后来我组织C、G和生产技术人员的讨论进一步的行动方案。在关键的技术管理环节上，我们的技术人员称述不清，使得C在决策中信心不足，认为暂缓进行直接种子生产 - 因为他不愿意拿几千万的销售额冒险。而我对我的方案坚信不疑。最终我们决定当年进行生产试验，成功后规模化生产。虽然失望，但是我知道生产试验也是不错的结果，这样能更加稳妥发展生产业务。

2016年开始了生产试验，当亲本种子种下去后，我每周都要去实验地查看出苗情况。这期间，问题出现了。受当年春天低温影响，田间出苗不整齐，并且出苗后生长缓慢，同时不少种苗在生长期间逐渐枯死。因为我学的是机电专业，不是农业相关专业，而我们的其他生产员工对这个产品不熟悉，对当时的情况也不能很好判断和控制。我不得不请教农业专家，加入了一个植保群请教拍照片发视频请教。问题并没有解决，因为农业操作的不可逆特性，但是我知道了问题，并在后期田间管理中学到了更多的病虫害防治方案，也建立了一个我的农业质保圈子，有问题可以咨询这些大咖。这期间，遇到很多挑战，这些有不少是我之前没有碰到的。我有时也想，我如此做是为什么呢？好端端原来的模式由生产公司去做好了。可是一个声音告诉我，挑战和机遇并存，只有创新才能让我们的问题得到解决，我也能从改变中获得自己的发展。

当年试验结果还不错，生产技术方案得到了验证，新的生产区域适应性得到了验证。

有2016年度的生产试验结果，2017年100%由委托生产转为公司直接生产模式。这一年，我把更多的时间花在流程管理优化，标准化管理体系建设，技术方案培训方面。

生产期间，我邀请全球供应链总监来田间参观，给他看我们新模式运营，同时希望能获得他更多的支持。他对我们的改善和改变非常满意，但是在团队会议上给我们看中国生产战略的时候，他给出将来生产计划是原来的不到一半了。会议室弥漫着消极的气氛 - 大家付出很多，但是看起来前途不明。大家你看看我，我看看你，都在私下嘀咕。我当时鼓励大家，我们尽最大可能做好生产，有一个好结果我再去找资源，争取生产量和份额。这话我是中文说的。我知道我还有其他渠道可以获得支持。这个澳大利亚人也感觉到了这种氛围。会议尴尬的结束了。我们田间生产管理继续。

这一年最终的结果更加喜人：产量提高了40%，质量全部合格，成本降低，节省70万美元。

我自然我我的老板全球生产经理进行了关于我们将来生产量和发展战略的沟通，他同意并愿意和全球供应链协调。

有这么好的结果，但是最终供应链Global还是给出一个减少生产的决定-他们给计划部门发邮件通知这个计划 - 我知道，他们的决定实际上还是基于他们的意识还是停留在旧模式。我这时候再也坐不住了，我不得不把Global沟通这条线放弃，从中国业务层面需求沟通。我立即组织了中国区新的总经理、商务经理、计划运营经理及进出口经理沟通了我们新模式下种子生产的优势，中国商务运营对本地化生产关于的需求及国外进口种子的限制情况，我们的结论是需要保留中国原来的生产战略来满足中国销售市场需求。我将会议纪要发给了全球供应链，希望他重新决定中国生产战略。

很快，他回复消息了：既然中国团队希望保留中国生产的规模和数量，他也同意。

看看，如果我们自己努力了，在生产中不断创新和提高，我们一定能改变现状！通过两年的生产试验和规模化生产，我们成功的改变了生产模式，加强了Copy种子的管理，降低了生产成本，还保留住了我们的生产战略！保留住了团队。

这就是我的故事，甜玉米生产，甜蜜的事业！