在管理中，我们经常会遇到这样的情况：我明明告诉下属怎么做事了，下属怎么就没做好！
最后的结果往往是管理者自己想办法弥补下属的“过失”，其实，怨不得下属办事不力，而是你根本没做好授权。
小王，客户王总明天要来北京，你给他们安排一下接送和食宿。
然后呢？小王就去做了……结果，你却不满意，是小王做错了吗？
壹
这样的情况真是太多了。
公司的小刘刚晋升主管，从业务精英到部门主管，本来以为她做起来能得心应手，没想到管理效率非常低下。
为此，我特意观察了她的做事方法。
发现团队效率不高的重要原因就是她在授权方面，不懂得如何引导下属。
比如说，她会按照公司的规定，在说完事情之后，问一下下属“懂了吗？”
下属回答“懂了”，然后就没有然后了，她仅仅满足于例行公事地问一句。
她的这种管理方法为什么不行？
贰
因为下属的“懂了”，看起来她得到了自己想要的答案，但是背后却有很大的陷阱。
一方面，下属回答“懂了”，实际上可能没懂，不好意思问你，回头就蒙头瞎做。
另一方面，下属以为他懂了，其实根本没懂，做出来的结果肯定不能让你满意。
这不是下属的错，是管理者没有尽到自己的职责。
你认可这个观点吗？
叄
我的前老板，在交代事情方面，让我受益良多。
刚进入公司的时候，老板交代事情，最后都会问我一句：“懂了吗？”
当年见到老板就紧张的说话都不利索，恨不得马上逃出老板的办公室，于是假装懂了，想着回头再请教老同事，结果老板又说了一句：“那你复述一遍，我要你做什么，做到什么程度，你打算怎么做！”
我当时头都大了，这该怎么说呢，于是按照自己“懂了”的意思回答了老板的问题，可能当时自己都不知道说了什么。
结果可想而知，老板当时就劈头盖脸地把我骂了一顿（十几年前老板骂员工好像很正常）。我也深知自己理亏，什么也没说。
骂完之后，老板又重新说了一遍，我再次复述，这才勉强过关，走出老板办公室的时候，后背已经湿了一片。
之后的日子，简直是折磨。
小事要复述，大事要做书面报告，虽然一开始我很抗拒，后来慢慢也适应了。
几年之后，老板跟我说什么事，只问懂了吗，也不再让我复述了，虽然做的事不能让他百分百满意，但是大概差不多他也不深究了。
等我自己带新人的时候，我才明白他的用意。
肆
授权不是简单地告诉下属做什么，而是要让指令清晰，确保最后的成果达到自己的预期。没有预期，只让下属去做事，这种授权方式，简直是拼运气，下属做好了皆大欢喜，下属做不好，就骂下属，惩罚下属，跟耍流氓没什么区别。
那么，到底该怎么授权呢？
一个原则：以结果为导向，确保结果达到预期。
三个步骤：
第一步：授权要先看人
授权一定要找到合适的人，还要因人而异。
对刚入职场的初级下属，他们做事可能不得章法，不能完全甩手让他们干，你需要对他们进行详细的指导，确保结果不会出现太大的偏差，手把手指导他们，让他们先从新手到熟手。
对优秀的下属，他们跟你多年，或者能力非常出色，完成你交代的事情完全没问题，甚至不会出一点差错，甚至比你期望的还要好，你完全可以做甩手掌柜，给下属自由发挥的空间。
第二步：确认下属真的明白你的指令
确认，这是一个比较重要的步骤。只要你下达了指令，必须确定下属完全搞清楚了，这样下属做事才不会有太大的偏差。
确认的方法有很多，介绍三种：
1、让下属复述你说的或者重复你做的
在说或者做之前，就要告诉下属，我给你说一遍，我给你做一遍，你注意一下。确保下属可以用心。
2、让下属提交行动方案
你告诉下属要跟进客户，告诉下属客户的性格秉性，告诉下属如何跟进客户，客户有什么疑问，该怎么处理。好了，让下属把你告诉他的，制作成一页报告，确保他完全明白了你的意思，让下属从输入到输出，也是对他的一个锻炼。
3、让下属自己想方案
直接提问，“你认为这件事该怎么处理比较好？”“你认为这样的客户该怎么跟进？”然后你来指导下属的方案，让下属一步步走向成熟。
第三步：告诉下属你的预期
授权的最后一步，告诉下属你对他的期望以及奖惩措施，让他明白该做什么，不该做什么，别什么都瞎做，告诉他轻重缓解，有的工作可以先搁置的就不要影响重要的工作，确保下属用80%的精力把最重要的20%的事情做好。
伍
总得来说，授权时一定要告诉下属你想要什么结果，同时听取他对事情的看法以及行动方案，确保执行不会出现偏差。
授权不是做甩手掌柜，千万不要把下属当神，他们未必读懂了你的心思。
所以，记住这一个原则，三个步骤，管理工作就会变得相对简单、有效。
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