前面我们通过澄清问题找到了问题的根源，接下来我们来看怎么分析当前出现的问题呢？当前是商业问题还是个人问题呢？
首先我们分析商业问题：比如说，如果你是一家快消品公司的销售负责人，这季度的销量与同期相比有大量下滑，销售团队提出，销量下滑的原因是竞品最近加大了广告投放，有可能吗？有可能的。但一定就是这个原因吗？不确定。要想找到销量下滑的真正原因，需要你进行全面而系统的分析，才能真正有效地解决问题
我们常见的解决问题的方向有很多，类似上面例子的解决方式,加大广告宣传、搞促销活动、给销售人员培训提升产品熟悉度等。但都是比较碎片化缺乏一个体系化的分析框架。
所以，在澄清问题之后，我们还需要分析问题，也就是对问题进行拆解，把一个大问题拆解成一个个的小问题，确定这个问题的影响因素。
那如何拆解问题呢？我推荐你使用一些相对成熟的模型和框架来分析问题。查理芒格曾经说过，学会90个模型，可以解决90%以上的问题。所以，当我们可以熟练使用模型来分析问题时，就能把一个庞杂的问题拆解成为一个个的小问题，从而思考更加全面，并且找到解决问题的突破口。话说回来，其实我们生活和工作中遇到的大部分问题，都可以归类为商业类问题和个人类问题。
圈外挑选较为常用的2个模型来做解读，一个是Kano模型，另一个是价值链模型。
Kano模型一般包含五种需求，分别是基本需求、期望需求、兴奋需求、无差异需求和反向需求。那这五种需求分别都是什么意思呢？我们逐一来看。同时，在这里为了方便我们理解，圈外先以一家简单的包子铺为例，继而嵌套到圈外的案例上。
基本需求-基本需求属于门槛需求，也就是必须要满足的客户需求，满足后做得更多也不会有太大意义，但不满足会使客户非常不满意。比如对于一家包子铺而言，产品就是包子，那客户对包子的基本需求可能是卫生、能吃饱。但是并不是卫生程度越高、客户越满意，80分和90分对买包子的客户是无差别的，但只做到50分就是不行的。
期望需求-期望需求与客户满意度成正比，也就是说期望需求满足得越好，客户越满意。比如说，包子铺的包子口感越好，越好吃，客户越满意。
兴奋需求-兴奋需求是附加价值，也就是超出了客户预期，满足后会让客户非常惊喜和兴奋。比如说，包子铺的猪肉精选黑毛猪，感觉非常健康。
无差异需求-所谓无差异需求，就是不论是否提供，对用户体验都没有什么影响。比如说，吃包子时不需要用筷子，那外带包子是否赠送餐具就属于无差异需求。
反向需求-指引起强烈不满的产品特性，和导致低水平满意的质量特性。比如包子铺的菜单上有100多种口味的包子，可能不会让顾客满意，反而让顾客无从选择。
价值链模型在极具变化性的互联网社会，很多行业、公司和职业都在发生改变。这时候，如何分析你们公司在这个行业中所处的竞争地位，可能就显得弥足重要，在这里我们就可以用价值链模型来分析。
行业价值链是从整个行业的角度来看问题，从而知道企业所处的价值链环节及其竞争地位。
在这个“竞争”环境里，不是只有直接竞争者，你的供应商和销售商的一举一动也会对你的企业产生很大的影响。这些企业之间互相独立但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，这其实就是行业价值链。
举个简单的例子，比如汽车制造企业，像大众这样的汽车制造企业，上游有一级供应商，例如大陆、博世这样的企业，在这些供应商上游有更加细分的二级供应商，直至钢铁或橡胶原料生产商；而在大众的下游有不同的经销商，把汽车销售给顾客，比如大众4S店。所有这些上下游企业以及大众本身构成了一个汽车行业的价值链。
接下来我们分析个人问题：
例一：日常生活中，经常听到有人抱怨：“我老公总是不看孩子，怎么办”，“我们约会他总是迟到，怎么办”， “我老板总是不给我升职加薪，怎么办”？
略微思考下，你就会知道，这些原因可能有很多很多，但解决这些与他人行为相关的问题，其实都需要我们先了解“对方为什么这么做”，然后才能提出有效的解决方案。因此，我们需要一个能够分析他人行为的思维模型，即“行为分析模型”。
要使人们行动起来，三个要素必不可少，分别是知、能、愿。
知，也就是解释系统，指对方是否清楚自己要做什么，以及相应要求和任务重点。
能，也就是能力系统，指对方是否有足够的能力来完成。
愿，也就是动力系统，指对方是否有意愿去做。
什么意思呢？我们以一个常见问题为例“老板为什么没给我升职”，来分析下老板的行为。
先来看“知”：老板是否知道要给你升职；老板是否知道你有升职的意愿。
再来看“能”：老板是否具备给你升职的决定权。
最后来看“愿”：你工作是否有过突出业绩让老板愿意给你升职；你的努力和贡献是不是老板关注的重点；相比其他人选，老板是否更愿意为你升职。
所以，经过我们这一番全面的分析之后，我们才有可能找到老板没有给你升职的行为原因，进而才能对症下药。
我们知道了可以从“知能愿”这三个方面分析他人。那么，分析完之后，如何继续分析他人的行动意愿，从而激发他人开始行动呢？这就说到了另一个思维模型，即激励模型。
例二：在日常工作和生活中，我们似乎经常遇到这样的场景。比如说，自己的下属不愿意努力工作；自己的孩子没有好好学习的意愿；合作方一直拖延、不愿支持等等。
这些时候，我们常常需要别人配合来完成一项任务，尤其在现在这个更加崇尚沟通合作的时代，因此，如何激励他人更好地配合你，就变得弥足重要。激励模型就是用来解决这个问题的。
这个模型主要分为内外两个部分：内部包括三个要素，分别是自主、胜任和归属；外部包含很多因素，拿激励团队来说，主要包括四个要素，分别是理想、奖惩，榜样和氛围。
1. 内部激励的三个要素：
1）自主的意思是，对事情是否有掌控感和主动性。具体你可以去看：这是不是应激性的工作？有没有自我安排工作时间的空间？我有没有选择的权利？
2）胜任的意思是，这个人与事情所需要的能力的匹配程度如何，包括时间，个人能力和人手的匹配等等。具体可以看，有没有完成这份工作的能力？有没有合适的资源去帮助他完成这份工作？
3）归属的意思是，是否得到安全感与被认可的感觉。具体你可以问自己，是否承认这份工作的价值？能否在完成工作后获得成就感？
2. 外部激励的四个要素：
1）理想的意思是，这份工作或者这件事情是否与个人理想或者价值观契合，这份工作对员工实现自己的个人理想有没有促进。
比如说，你的理想之一可能是保护自然，但是你在一家不太环保的化工厂工作，可能会造成不匹配。
2）奖惩的意思是，是否有合理的奖惩制度。奖励措施是否能刺激更多的付出？惩罚措施是否有足够的力度？
3）榜样的意思是，是否有合适的标杆，有没有优秀的员工作为榜样。
4）氛围的意思是，是否具备良好的文化环境氛围，公司有没有营造积极融洽的环境。
最后我们来看看当你需要展现你自己，或者你的产品/服务的价值的时候，用的3C模型。
3C模型包括了3个维度：
第一个，Capability能力，也就是说，你是否有足够的能力为客户服务，或你的产品是否足够好；
第二个，Compatibility匹配，也就是说，你的产品或服务能否匹配客户的需求；
第三个，Confidence信心，也就是说，你能否让客户相信，用了你的产品/服务能带来好的结果。
在这3C里面，Compatibility，也就是匹配，是最重要的。只有当需求对了，接下来才是你的产品/服务如何地好。
以上主要学习了如何通过模型来分析问题，在这里我们根据商业类问题和个人类问题，分别给到了你最常见也最实用的几个思维模型。在商业问题中，我们学习了Kano模型来分析用户需求，用价值链模型来分析竞争地位；在个人类问题中，我们先是学习了用行为分析模型来分析他人行为；接着，用激励模型来分析他人行动意愿，以激励他人更好地配合你完成工作；最后，用3C模型分析了如何向对方提供相匹配的价值。
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