企业战略的任务就是要解决企业的根本问题，解决再生产良性循环问题，解决生产、消费和竞争之间的平衡问题。换言之，在更长的时间跨度内，在更大的空间范围内，解决“发展企业、成就顾客、超越对手”三者之间的平衡问题；或者，处理好企业、顾客与竞争者之间的动态关系，维持自身再生产的良性循环。
战略是一种维持企业再生产良性循环的状态。就像一个人一样，要想福寿康宁，靠的是智慧与境界，而不是谋略与计谋。有句话是这么说的：机关算尽太聪明，反误了卿卿性命。
企业战略的选择主要是在“产品经营、企业经营和产业经营”三种模式之间做出选择。从这个意义上说，企业的战略是一种经营模式的选择，没有太多的谋略可言。
很多人不把企业战略理解为使命愿景下的事业理论及经营模式，而是理解为竞争战略，理解为灵光一现的策略招数。殊不知，打败对手并不能确保自己长期活下来，更不能确保自己成长为一流的企业。
当年，卡西欧兄弟俩拿着计算器参与市场的竞争，他们大惊失色，因为满视野都是巨无霸的企业，有佳能、索尼、日立，还有夏普，等等。如何赢得竞争呢？经过深入的分析和观察，他们发现夏普用“变品种、变产量和变价格”的策略手段独占鳌头，获得了17%的市场份额。卡西欧兄弟以其人之道还治其人之身，以50%的速度更新品种，以100%的速度降价，以200%的速度提高产量，迅速崛起，成为电子计算器市场的龙头老大。
卡西欧兄弟做的事情只能算是竞争策略，是产品经营模式下的竞争策略，就像财务策略、4P策略、人事策略一样，是做具体事情的策略。然而，所有这些事情及策略，都必须统合到企业所选择的经营模式之下，统合到企业战略的根本任务之下。
如果没有经营模式的约束，只有利润最大化的要求，那么竞争策略就可能被理解为企业的战略，波特的《竞争战略》和《竞争优势》中的理论，就被很多人误解为是企业战略的理论，并把五种竞争力的分析，即五力模型，当作研究企业战略的工具。
尽管战略一词来自战争，但应用于商业活动领域绝非等于竞争战略。有人把商业活动理解为商战，认为商场如战场，这是一种误解。
商业活动领域的本质是创造而不是掠夺，是争夺市场而不是攻击对手，是竞合而不是消灭对手。企业被淘汰出局，直接原因应该是被顾客抛弃，而不是被对手攻击。这一点，商场不同于战场。商场如同竞技场或赛场，不可以直接攻击对手或打倒对手。即便是对抗赛，也必须按规则出牌。摈弃一切假冒伪劣、坑蒙拐骗。不遵守商道，不遵守商业规则，产业社会则永无宁日。
当我们说攻击竞争对手的薄弱环节，打断对手与顾客的联系，等等，通常是在套用军事术语，但与战争的场景完全不同。真实的商业场景是，发挥自己的长处，避免自己的短处，在对手忽略而顾客认为有价值的环节上形成自己的相对优势。退一万步说，商道强调的是成人达己，表达善意，己所不欲勿施于人。至少不损人利己，不为利己而作恶。
随着时代的文明进步，产业社会已经开始脱离丛林状态，企业战略不再是克敌制胜、你死我活的韬略或计谋，企业不能用粗暴的手段直接打击对手或消灭对手。
企业的战略理念必须改变，依靠价值创造能力及优异的市场表现赢得顾客的青睐，自立于产业社会之中，成为功能型社会中的一环。
作为战略的根本任务，维持企业再生产的良性循环，除了产品经营模式之外，还有更好的模式，这就是企业经营模式与产业经营模式。
钱德勒的著作《看得见的手》系统地总结了美国大公司的成功经验，就是用管理这只看得见的手，去协调企业再生产的全过程，包括经销商与零售商，确保产品能够快速地通过分销与零售的各个环节，顺利到达消费者手中。
钱德勒以无可争辩的事实否定了经济学的两条基本原理，即规模经济与市场协调。他认为，企业能否成功，包括能否盈利，不在于规模，而在于速度，在于通过生产、流通、交换、消费各个环节的速度。而通过速度取决于通过能力，取决于管理协调能力，对经销商、零售商，乃至消费者的协调能力。
这就告诉我们，企业的可持续发展不能停留在产品的思维方式上，不能停留在产品与需求的关系上，不能停留在产品经营的模式上。要跳出见物不见人的思维，沿着企业再生产循环的路线，与上游供应商和下游经销商结成供求一体化的关系体系。在这里，不妨把这命名为企业经营模式。按照波特的说法，就是后向一体化战略与前向一体化战略。
现如今，产业社会的专业化分工越来越精细，分工之后的一体化变得越来越困难，即看不见的手越来越无能为力，所谓市场机制的失灵。维持企业再生产循环有赖于更高的战略形态，这就是产业经营模式。
有经济学家声称，21世纪将是跨国公司的时代，它们在全球经济范围内扮演产业价值链网络的组织者角色，构建起一个个的产业经营模式，维持着成员企业的再生产循环。
在日本，各大综合商社是产业价值链的组织者。它们依靠产业经营模式，构建起产业价值链的生态，维持着相关企业再生产的循环。可以说，产业经营模式是企业长寿的秘密，是百年企业隐而不宣的秘密。
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