本部分是关于管理方面的书。
作者首先通过管理的三段论（目标，路径和资源）引出了管理的一个大前提：判断力。一个良好的判断力才能保证目标正确，路径正常，资源协调好。而判断力的本质就是认知，一个人的判断力就是对整个行业的认知体系的了解，了解得越深，判断就越准确。当然了解不深，判断就不准确，那就会“一将无能，累死三军”。
如何管理，作者又细化了“信息，时间，人” 三个维度，如何利用“信息”做出正确的决策，又怎么抓关键让“时间”更高效，怎样运用简化管理“人”。作者总结为“一体两翼，三个管理维度”。
首先一体，就是一个认知体系。我也有这样的共识：一个接近底层的中层领导这也不懂，那也不熟悉。在做技术这一行，肯定混不下去的，即使在人前做了领导，在人的心里是不会真心认同。一个优秀的领导，在核心问题上他的认知体系要覆盖所有人，才能做出正确的决定，才能带领整个团队走一条正确的路。否则每天都是鸡飞狗跳的。所谓的认知系统，就是在脑海里有完整的体系架构。有了这些架构才能很好地做出判断。如何形成这种架构呢？作者认为：1.要对市场和产品做深入的研究，了解产品，像用户一样去使用和了解产品；2.多与市场上同行沟通，了解他们，看看他们做的东西，增强认知知识。3.切记不可以听报告的方式来建立认知。因为没有实地考察，是拿不到真正的知识，建立不了正确的认知。
在管理上的“两翼”：事情太多忙不过来，做的那么辛苦还没有绩效。
解决这两个问题。1.学会逆向思考，减少事情所用的时间，用更少的时间把事情做好，实现高效的管理。那又如何高效管理，作者认为是减少真正管理的量，增加判断的量。简单来说就是增加决策力度。帮助团队在关键点上做决定和梳理目标。增加判断，这又回到认知体系的深浅。越深入的理解行业行为，越能做出聪明的判断。2.给事件按优先级排序。做领导的，肯定有一堆的事情在等着。哪件事情先做，哪件后做，都要排好次序。最紧急最重要的事情要先做。
人与人的最大区别就是思维格局。高格局的人不仅努力工作，还花时间去反思总结，判断并提高自己的认知。
一个领导从宏观方面来说要构建对行业的认知体系，从微观方面来说要更聪明的工作。然而又如何管理这些事情呢？
作者从信息，时间，人三个维度进行分析。首先把人比作一个cpu，运算能力再强，没有足够的数据输入也不会有产出。所以要有足够的信息输入，足够高的反思频率，才会有足够的信息输出，才会做出正确的判断。那信息又怎么输入呢？1.深入分析竞争对手，了解对手，收集对手的大量信息，帮助自己决策分析。2.定期遍访行业，了解行业现状和发展。掌握发展趋势。3.不断招聘行业里的人，因为他们会带来行业里的新认知。应该来说一个领导只要掌握了足够多的信息，就能做出正确的决定。
对时间的管理和分配，就能看出一个人对事情的优先排序。我们应该花时间和精力在构建格局，获取信息输入和关键人和关键点上。
对于人的管理。学会通过管一个人达到管一片人的目的。团队初创时，一般是扁平化管理，越往后发展，就要越集中管理并形成制度。用制度来管理人。
对人的管理也需要简化，知道关键人。在关键人上花足够多的时间，把足够多的认知传递给关键人，让关键人做一群人的决定。这就是所谓的培养部下并带出顶替自己位置的部下。
一个好的项目经理，首先是要完成项目任务的，虽说不能按时完成，但也不能无限期地拖延下去，因为拖到最后会把团队都拖垮。项目立项之时，就要有大概估算（该投入多少人力，多少时间），要有7分胜算，当然这7分胜算是靠认知。只有很深入的认知才能很好地完成项目。
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