西方的创业者在实践中总结提炼出一种新的组织概念，即指数型组织，他们把海尔、亚马逊、谷歌等企业探索实践的组织模式称为指数型组织。指数型组织固然有一系列衡量评价的标准，但归根结底是拜互联网所赐。互联网技术自诞生以来，经过众多应用者、开发者的参与创新，早已深刻融入经济生活的方方面面。
——张瑞敏
海尔集团董事局主席，首席执行官
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海尔的转型经验
01 |海尔颠覆传统的4个出发点
首先，定位。原来企业的定位是以自我为中心，而现在企业的定位不应该是一个独立的、可以包打天下的单位，而是互联网的一个节点。一台电脑什么都不是，但是连上网络就无所不能;人的大脑有百亿神经元，每个神经元都非常愚蠢，但是连起来就非常聪明。企业的定位说到家，是封闭还是开放。传统企业都是封闭的，我有多少资产，我有多少人，我有多少能力，但是现在企业只是互联网上的一个节点。
第二，价值导向。传统企业是以顾客为导向，也就是比销售额，看有多少顾客买我的货，世界500强就是500大，销售额非常大。但是，现在的导向不是顾客，而是用户。顾客和用户有本质的区别，顾客是一次性交易，他同意买了，就是钱和物的交易，而用户是不断交互，不断参与，要创造出最佳用户体验。
第三，驱动力。我们现在提出“按单聚散人”。这个(创造)用户的目标能不能完成？能你就来干，不能就让别人来干，而用户目标是不动的。传统企业是按人来定单——这个人很聪明，企业现在不能让他离开;如果他就这个能力，那就按这个能力给他制定一个目标。企业差不多都是这样。为什么可以按单聚散人呢？因为现在每个人都是创客，都要跟投创业——有风投来投资，要跟着投资，这样大家的利益就绑在一起了。
第四，目的。创业人员无边界。目标定了，创业人员是谁没关系，谁行谁来。这是很重要的一点，但是，创业是在海尔这个平台上进行的。共赢是目的，是各方利益最大化，攸关各方能够持续协同、共享创造的价值。被称为“近代政治哲学之父”的马基雅维利提出：所谓共赢，绝对不是零合博弈，而是所有参与各方都要得利。
02 |“三化”，海尔颠覆传统的结果
海尔提出的“人单合一双赢模式”，就是对传统模式进行颠覆。颠覆的结果，就是实现了“三化”。
平台化：原来的组织是一层一层的，现在变成平台了;
用户个性化：颠覆了产销分离制，原来工厂就管生产，生产出来进入销售渠道，由渠道给我销售，所以产销是分离的;
员工创客化：颠覆了雇佣制，原来的员工是被雇佣的，现在不是被雇佣的，而是来做创客的。
现在，我不会为你提供一个工作岗位，但是我会为你提供一个创业的机会。
这“三化”之间的关系是：企业平台化是这个模式的必要条件，如果你不把企业原来的结构重新来过，就不可能做到;用户个性化是目的，所有的颠覆都是为了这个目的;员工创客化是充分条件，没有员工最大的积极性，不可能实现目的。
……
在“指数型组织”11个最强属性中，海尔打造了其中的7个
我们从实行指数型组织思维方式的公司那里听到的最大担忧就是，这一套在硅谷或许管用，但在伦敦、布达佩斯或米兰则未必奏效。
在著作《职业的新地理学》（TheNew Geography of Jobs）一书中，恩里科 ·莫雷蒂（ Enrico Moretti）提出了这一点：公司所在的位置决定了很多事情。例如，如果你想要在意大利建立一家跨国公司，那么位于公司总部的那套意大利班底肯定是没有全球眼光的。因此，大部分指数型组织都来自硅谷或说英语的国家。不过，在研究中他们确实发现了一些不在英语系国家的大型企业也成功地实行了指数型组织原理。
其中最引人瞩目的就是中国的家电制造巨头海尔了，它拥有8万名员工，仅在2013年一年的销售额就有300亿美元。
比尔 ·菲舍尔(Bill Fischer)与翁贝托 ·拉戈（Umberto Lago）和刘方（Fang Liu）一起合著了《海尔再造：互联网时代的自我颠覆》，他有一个极其重要的观察结果：“商业模式与公司文化不可避免地连接在一起。”这几位作家跟踪了海尔 10多年的时间，从中找到了大型公司在重塑文化时必须经历的 4个关键阶段。
建立品质。
多样化。
重构商业流程。
缩短与顾客的距离。
1984年，海尔首席执行官张瑞敏在其任期中很早就实施了建立品质这一步。有一则逸闻流传甚广，说他向员工发放大铁锤，一同砸烂了好几十台次品冰箱。他的下一步则是实现多样化，朝其他家电领域进军。2005年，张瑞敏决定拆分海尔的整个中间管理层，并将该公司的 8万名员工重组成 2 000个自主经营体。这些经营体分别有各自的损益指标，且团队成员都是根据绩效来获得报酬的（自治，内部属性4）。它们拥有一些令人着迷的特性。
员工能够在各个单元中流动。
每个单元都有损益目标，利润由团队成员分享，有各自根据绩效安排的奖金，报酬也随绩效变化。
面对顾客，员工拥有最大限度的灵活度和完全的决策能力。
团队的主要职责并不是遵循公司的原有规定，而是增加顾客需求。
任何人都能提出新产品的想法，并经由员工和供应商及顾客投票，这些人共同决定了哪些项目将得到资助（实验，内部属性3；社群与大众，外部属性2）。
获胜创意的提出者会成为团队的领导，有权在整个组织中招募团队成员。
在每个季度，每一支团队都有机会投票决定领导的去留（这是员工自我管理方法）。
绩效是每天实时计算的（仪表盘，内部属性2；自治，内部属性4）。
海尔被称为 HOPE（海尔开放合作生态系统）的社群管理系统是一个开放的创新生态系统， 67万名用户可以与寻求新商业机会的供应商和其他顾客交流（参与，外部属性5）。任何人都能提出自己的想法或参加竞赛（参与，外部属性5）。
海尔在 Facebook上举办了一场全球绿色家庭畅想竞赛和一场全球口号大赛。在第一年里， 4位优胜者（收到的参赛口号总数达 20万条）赢得了中国游的奖励（社群与大众，外部属性2；参与，外部属性5）。
海尔被誉为过去 13年里中国最有价值的品牌。《快公司》杂志和波士顿咨询集团（BostonConsulting Group）最近都授予其“世界最具创新能力公司”的称号。实际上，海尔的创新能力高得出奇。例如，该公司目前正在研究最前沿的纳米冰箱，可以让消费者在几天时间内，利用有关植物生长的高级光学和数学模型在冰箱里创造出食物。
海尔的收益在过去 14年内翻了 4倍。 2013年的销量增长了 14.3%，达到 295亿美元，而其中家用电器总共卖出了 5 500万台。
在奇点大学全球大使萨利姆·伊斯梅尔的新书《指数型组织》里，对所有企业的评价都是使用指数型组织测试题得出的。一共 21道问题，每题得分为 1~4分，超过 55分就可认为是指数型组织。海尔在指数型组织的测试题里的得分是68分，满分84分。当之无愧的高分。
海尔的经验表明，传统企业要想实现指数级成长，必须转型为“指数型组织”。
以上内容摘编自
[加]萨利姆·伊斯梅尔
[美]迈克尔·马隆
[美]尤里·范吉斯特著
苏健 译
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