上周五对于微软来说，是历史性的一天。因为就在这天，微软终于超越苹果，再次成为了全球市值最大的上市公司（周五美股市场收盘，微软收涨0.64%，报110.89美元，市值8512亿美元。苹果收跌0.54%，报178.58美元，市值8474亿美元）。相对于2013年之前的低谷，微软似乎再次回到了浪潮之巅。
曾几何时，微软凭借着在PC操作系统上的绝对垄断地位，从2001到2011年，近十年一直维持在2000多亿美元，之后曾达到市值6000亿的高点。然而，当微软依赖的PC市场逐步衰落时，微软一再错失互联网、移动互联网、社交等一波又一波的浪潮。在2013年底～2014年初，微软的市值跌到3000亿美元以下，甚至不到辉煌时期的一半。看起来，似乎微软这艘巨轮就要被未来的科技浪潮所倾覆和淘汰。
那么这看似“式微”的巨头如今却为何又能够在2014年之后“凤凰涅槃、浴火重生”呢？背后又有着哪些可以让我们借鉴的规律和道理呢？
这一切都要从微软第三任CEO纳德拉的三板斧说起：重塑企业文化、重新定位企业使命、重新聚焦企业战略
重塑企业文化
在比尔盖茨和鲍尔默时代（微软第三任CEO），微软文化是倡导“建设性冲突”（但后来，冲突性似乎多过建设性），微软对员工的考核更看重的是个人的能力和成就，而这助长了微软大多数员工的傲慢态度和攻击性，导致微软部门内斗、各自为阵的文化和官僚作风非常严重。曾有人用漫画总结了微软的组织架构图——微软的各个项目团队被描绘成敌对帮派结构，各帮派之间相互用枪指着对方，员工的自主性和创造性因此而受到极大制约。
对于这种现状，自2014年纳德拉上任后，首先要求公司所有高管阅读马歇尔·卢森堡的《非暴力沟通》一书（非暴力沟通认为：在交流过程中，通过专注于自己和他人的感受和需要，可以减少争辩和对抗，培育彼此的尊重与爱；这样，通过建立双方的感情联系并促进理解，矛盾就你能以非暴力的方式得以解决）。通过这种方式纳德拉启发该公司12.4万名员工拥抱“全面学习”的好奇心，并激励开发人员和客户以及投资者以新的、以更现代化的方式参与公司业务。
同时，纳德拉废除了员工评级制度，推行“一个微软”，从之前强调单个组织与个人的能力，到现在强调整体与团队。在绩效考核中，他要员工写明个人对团队的贡献，为他人为其他团队提供了什么价值，协作其他人完成了哪些事情。这种做法，无疑减少了微软的内耗，从而将各股力量聚合在一起，实现整体的价值最大化。
另外，纳德拉还积极倡导多元化和包容性。他认为“在每次会议上，不只要听，还要尽可能地让其他人去讲，去表达自己的想法。包容性会帮助我们清楚地认识到我们的偏见，并会帮助改变我们的行为，这样才能够发挥出汇聚微软众人的力量。我们不仅尊重差异，还寻求差异，更展开双臂拥抱差异。因为只有这样，我们才能产生更好的创意、推出更好的产品，并且更好地服务我们的客户”。
重新定位企业使命
在比尔·盖茨时代开始，微软公司的使命是“让每个办公桌和每个家庭上的 PC 都在运行微软的软件”， 而纳德拉则面向新时代提出“给予全球每一人、每一个组织成就不凡”，通俗点讲，就是赋能大众，赋能每一个组织。
纳德拉此举，表明了在移动互联网时代，微软不再一如既往的固守Windows，而是将资源聚焦在生产力和平台上。基于这样的战略定位，微软在业务发展上更加强调对外开放和同外部合作，积极主动地化敌为友。纳德拉上任之后，主动在其竞争对手LINUX平台及IOS平台上发布了微软的Office套件。要知道鲍尔默曾经称Linux为“癌症”。更让人钦佩的是，微软在云计算领域同AWS（亚马逊公司旗下云计算服务平台）是竞争关系，但在人工智能领域，则于10月16日宣布同亚马逊携手共同开发新的开源人工智能平台，以应对Google在该领域的优势地位。我们经常在大国外交中看到这种相似的一幕，争吵归争吵，合作归合作，没有简单的“非黑即白”。很显然，没有大格局和政治智慧的人是做不到这一点的。
重新定位企业战略方向
纳德拉上任后，对微软的战略思路进行了较大的调整，让微软从一家纯粹的软件公司变成了以云服务和移动业务为主线的公司。他认为，也许将来混合现实技术的发展可以让我们亲身感受到目前移动互联网并不能呈现的更加超越时空的世界，我们的认知能力和理解他人的能力将因此大为改变；人工智能应该把图型识别，传感器以及认知和对自然语言的掌握看成最重要的领域，而且如何让人工智能具备自我学习能力是未来人工智能取得质的突破的关键点；而要取得以上两个领域的突破，就必须有很强的计算机算力，所以量子计算将成为未来社会的重要算力驱动力，量子计算是摩尔定律的延续，是技算技术的全新革命。
据此，微软未来重点聚焦在三个领域，即：混合现实（MR）、人工智能（AI）以及量子计算（QC）。
而事实上，纳德拉预见到云服务是智能时代关键的基础设施（这也是为什么马云要花10亿也要打造阿里云的原因），他利用了微软在全球企业界IT系统强有力的主导权与基础设施，将其及时转化为云服务业务，由此为微软带来了新的盈利增长点。
从微软2018财年我们发现，第一季度微软云服务营收达到200亿美元，首次超过总收入的20%，其中，Azure云服务收入增速为93%，首次超过Windows，成为微软新的现金牛，这也意味着微软打破了自身的旧有路径依赖。而过去按件计费销售的软件，很多都已经变成了基于云的免费服务，比如Windows10免费更新，比如移动端Office 365免费；不仅如此，微软还开放了很多产品和技术，比如.NET开源、Xamarin开源、Visual
Studio支持iOS和 Android开发等等；微软开发和收购的几款移动效率应用，比如Outlook、Office 365等，也都成为了iOS和Android平台上最好用的效率工具。
对于我们个人的启示是什么？
1.持续不断的学习能力很重要
纳德拉说，作为一个CEO一定要尽力避免狂妄自大，但却要有信心：“对自己的能力有信心，同时，永远不要放弃学习”。
在纳德拉的办公室里有大量的书籍，摆满了一排排的书架和十几条长桌，看起来更像是一个小书店，而不是全球市值第三高的公司的指挥中心。纳德拉很低调，他说：“有些书我只是这里翻几页，那里翻几页，当然有几本书当然是从头读到尾的。但是没有书我活不下去。”
2.要有同理心
什么是同理心？就是同情、理解他人，也就是我们经常说的换位思考。纳德拉认为，在急速变革时代，人以及人的同理心，才是最有价值和最核心的要素。同理心是创新的源泉，同理心决定了我们能不能抓住用户没有被满足和没有表达出来的需求。
上任后的第一次内部分享中，纳德拉说：
“生活中的经历帮我建立起了越来越强的同理心，也让我对越来越多的人群抱以同理心。
我对残疾人抱以同理心。
我对在城市贫民区和工业衰退区谋生的人们抱以同理心，对发展中国家的人们抱以同理心。
我对努力获取成功的小企业主们抱以同理心。
我对任何因肤色、信仰或爱戴而遭受暴力和仇恨的人们抱以同理心。
我的爱好就是将同理心置于所追求一切事物的核心：从我们发布的产品到新进入的市场，再到雇员、客户和合作伙伴。
纳德拉认为，对于合作和建立关系来说，感知别人的想法和感受是一种至关重要的能力。
如果我们希望利用技术来满足人类的需要，就必须培养更深入地理解和尊重彼此的价值观、文化、情感和驱动力的能力，来发挥引导作用。
同理心在机器中难以复制，在人工智能的世界中，它将是无价之宝。
在维护与客户和竞争对手的关系中，同样需要同理心。”
纳德拉之所以如此强调同理心，同其个人经历密切相关。1996年，由于宫内窒息，导致他的儿子扎恩（Zain）一出生就患有严重的脑瘫，每天都需要进行大量治疗。这让纳德拉学会了换位思考，更多地站在他人的角度去理解和看待问题，对自己的亲人如此，对公司员工如此，对公司客户同样如此。他相信人类天生就有同理心，这不仅是为了创造和谐的工作环境，同时也是为了制造能够引起共鸣的产品。他一上来就用各种各样的流程制度和自己的以身作则，把这种同理心渗透到微软的上上下下。
3.要有成长性思维
纳德拉反复强调成长型思维模式的重要性，他在各种场合都在引导公司的管理者和员工，鼓励他们积极建立成长型思维模式。管理者不能只看到问题和抱怨问题，而应该积极寻找解决这些问题的方法。
Carol Dweck的书《Mindset》（中文版名为《终身成长：重新定义成功的思维模式》）。这本书的作者介绍了人的两种思维模式：
1）固定型思维模式：更有可能只利用他们已经掌握的技能来开展活动，不想冒险尝试新东西，这样就不会失败，也不会陷入尴尬境地。
2）成长型思维模式：持“开放”心态，注重学习，拥抱变化，积极对待过程中出现的各种问题。将把学习新事物当作使命，心里也明白自己不会在每件事上取得成功。
4.转型是有阵痛的，这需要有足够的勇气
当趋势来临的时候，破除盈利的路径依赖是需要勇气的，微软之所以能够“浴火重生”就是因为敢于自费武功！
在纳德拉接手后的两年，几轮裁员之后，裁掉了两万多人，进行了组织架构的调整与精简，将硬件业务并入 Windows 部门，将手机、乃至代表昔日荣耀的Windows整个边缘化。而开始这一切之时，纳德拉曾迎来外界的大量质疑，甚至包括微软第二任CEO鲍威尔的嘲笑。
5.对于企业的经营者和管理者来说，具备这些素质是非常必要的
首先，要积极地面对各种不确定性，敢于竞争和求胜。你必须尊重你的竞争对手，但不要有所敬畏。要敢于竞争。
其次，注重团队合作，团队先于个人。纳德拉认为：一个不以团队为先的人会毁掉整个团队
第三，是领导力的重要性
纳德拉在他的新书《刷新》中告诉我们新时代重塑领导力的关键要素：
1）、给团队一个清晰的工作目标，做清晰的决策。勇于担当，在困难面前要坚定，敢做决策。
2）、要把团队赋能作为领导力的核心要素。一个不能赋能团队的领导者是完全不称职的。
3）、更加开放公开地鼓励竞争。在面对不确定性和威胁时要充满激情，这是获得领导力环境的重要因素。
4）、要让每个人的比较优势最大化。如果领导者不能激发成员的最大优势发挥，领导者是失败的。
5）、和团队一起寻求达成目标的方法，用结果说话。这意味着不仅仅需要领导者有带动力，而且他还必须推动团队的创新随时发生。
6）、帮助团队成员找到长期目标与短期欲望达成之间的平衡。
7）、不要简单相信用户，要超越用户去想，但是又不能超越用户太多。
8）、领导者要有洞见，又要了解自己。否则洞见等于说大话。
9）、无论你强大还是卑微，靠一以贯之的价值观和行为去赢得同事和客户的尊重，这是每一位领导者的人生必修课。
6.具有更强的分享和开放包容精神好过故步自封
从微软二次重生的过程我们就可以感受到这点。微软的过去做的是消费者C端的生意，它依靠Windows和Office两大产品的绝对垄断地位，全球平均每台PC要收取100多美元。微软对其他竞争对手进行排他性和打压，形成一个和苹果一样的封闭的独大的市场，但随着移动互联网的增长，PC端的增长逐步停滞了下来，微软也因此陷入了困境。
而纳德拉认为“创新和竞争并不尊重公司的组织边界，所以必须学会打破这些壁垒。微软是一个由许多个体组成的大家庭，有着共同的使命。这个使命并不是在组织的舒适区内工作，而是要跳出舒适区，竭力满足客户的需求。这对一些公司来说是自然而然的，比如那些一开始就拥抱开源思维的技术公司。某一团体创建代码，创造知识产权，但同时又持开放态度，公司内外的其他团体可以检查和改进这些代码和知识产权。萨提亚告诉同事们，它们拥有的是客户情境，而不是代码。微软的代码可能也要如此，一方面服务于小企业，另一方面服务于公共部门客户。相互学习，相互借鉴，打破藩篱，精诚合作，在客户面前展现出作为整体的一个微软。微软的首要任务之一就是满足我们的数十亿客户的需求，而无论他们选择何种手机或平台。唯有如此，我们才能持续成长。为此，我们有时候会和长期对手握手言和，追求出人意料的伙伴关系，重振长期关系。这些年来，我们更专注于客户需求，因而也就学会了共存与竞争”。
可以说，微软的低谷始于故步自封，重生始于重新开放包容。如果你是一个企业经营或者管理者，你都应该想知道一家公司如何可以像微软这样不断进化可以健康地活那么久，不断在变革中重生。
结语
相比其他科技巨头，微软通过纳德拉的重新塑造后，在业务上更为稳健和多元。你比如，谷歌、Facebook的营收基本还是来自于广告，苹果主要还是依赖卖硬件营收（苹果目前的境况和之前的微软何其相似？依靠垄断、封闭的的软硬件盈利），而微软这种以服务为基础、有大量经常性收入的商业模式比苹果依赖硬件营收的公司显然更为稳定。
彼得的心得和分享，阅之必有益，只是：知易行难，需破“心中贼”！
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