十一学校里的大部分评价制度都是低利害的，也就是说，评价结果没有那么强烈地影响到老师的收入、升迁和荣誉。你可能觉得奇怪，评价就是为了分出优劣、激励员工，为什么十一学校反而要降低利害性呢？
答案很简单：评价的这些作用，在十一学校另有方法去完成。
什么方法？我们先回到一个朴素的场景，一个人的行为，最容易被什么因素影响？是那些贴在墙上的奖惩指标呢，还是周围人的舆论、目光和选择呢？
当然是后者。你想啊：奖惩指标是一时的，而周围人的感受是持续的；奖惩指标是僵化的，而周围人的感受是变动的；奖惩指标对一个人的评价是有疏漏的，而周围人的感受对一个人的评价是既全面又丰富的。自古至今，周边的人，而不是明确的指标，才是最重要、也最起作用的评价机制。
只不过，在现代组织中，权力的作用变得空前强大。领导成了决定一个人在组织内命运最重要的因素，也是最重要的评价者。但领导毕竟只有一个，不能时时刻刻盯着员工看。那怎么办？这才衍生出各种各样的指标评价体系。
明白了这个道理，你就知道十一学校是用什么办法来评价一个人了。一句话：用“结构化的人的选择”来评价人。
这句话有两个关键词：“结构化”和“人的选择”。我们一个个地看。
所谓“结构化”，就是用结构设计重塑组织环境。过去，下级敬畏上级，其实是敬畏上级手里的权力。但是，如果你听过我们前面的“内部客户”、“分割权力”和“双向选聘”那几讲的内容，你就知道，在十一学校的结构里，人的生存环境全变了。
比如，一个支持人员，找到了自己的内部客户，他就不再是可以轻易指挥别人的权力部门了，他要为提高自己的客户满意度而努力。
再比如，战略高层，尤其是校长，每年都必须接受全体教职工的信任度投票。信任度没达标，就面临“下岗”。有了这个评价，高层是不是就会理性决策，不随意发号施令了呢？
你看，这就是重塑结构的威力。你不需要煞费苦心地设计指标，就可以让结构自带评价功能。
我们再来看第二个关键词，“人的选择”。
一个人的素质、日常工作表现，都落在周边人的眼里，形成各种各样的印象和口碑。这些因素看起来柔软，但在某个时刻会变得非常坚硬。什么时刻？被选择的时刻啊。
第9讲，我们讲了双向选聘。选聘的时候，一位老师是被多位年级主任“争抢”，还是无奈之下被动收留？会不会大家表面上对你客客气气，甚至赞誉有加，但就是没人邀请你加入他的团队？这个时候，评价的刚性后果就严酷地体现出来了。人心是一把尺子。大家都看在眼里，当事人也都放在心里啊。
你看，这就是“人的选择”的力量。所以，十一学校有一句话：“聘任就是最大的评价。”
下面我们通过一个例子，来拆解一下这种用“结构化的人的选择”来评价人的方法精巧在哪里。
十一学校采用的是“年级制”。每个年级都是一个独立预算单位，分灶吃饭，责权利匹配。对应到企业，就是一个个独立核算的价值中心。听到这儿，你可能想起了改革开放初期搞的“大包干”或者“责任制”。那会不会造成各人自扫门前雪，各自为战，不相往来，甚至互相拆台呢？
不会。十一学校通过调动“结构的力量”和“人的力量”解决了这个问题。
具体来说，是三个方面的办法：
第一，很多学校往往是，谁在哪个年级经验最丰富，谁就长期待在这个年级。而十一学校搞的是“大循环”。每个年级主任一上任，就带三年或者六年，把一届学生从初一一直护送到高三。每个学年，他面对的都是全新的挑战。因此，他非常希望从历届老师身上获得经验，让自己少走弯路。那跨年级的请教，在十一学校就是常态。
你看，这个小小的结构改造，是不是就避免了各自为战的恶果了？
这是第一个方法，“大循环制”。还有第二个方法，就是我们前面说到的“双向选聘”。
双向选聘虽然只是一个结构安排，但你设身处地想想看，年级主任的压力有多大？一来，学校每年都要进行双向选聘吧？你想从别的年级调整一些老师来弥补出现的缺口，那就必须与各个年级的老师都搞好关系，口碑不能差。还有，年级主任可以只顾自己出成绩，但老师并不一定答应啊，他们得考虑这一轮毕业之后自己会到哪里去吧？从长远利益考虑，也不希望与别人过度厮杀破坏关系。
你看，一个双向聘任，就让老师之间的关系一下子有了建设性的基础。
还有第三个办法，就是针对年级的“组织诊断”。
诊断内容很多，有对负责人领导力的诊断，有对组织氛围的诊断，有对组织效能的诊断。请注意，所有这些诊断，就是帮你查查身体，有问题的话给你提个醒，不和任何绩效、奖励挂钩。这样就把年级主任的目光引向内部。说白了，就是自己跟自己比，从自己身上找问题，避免出了问题向外部找借口。
当然，不排除年级间会有比一比赛一赛的心态。比如，这一届高三年级考得那么好，对高二高一年级主任自然有压力，这很正常。
但是，你发现没有？有了上面三个机制，竞争就不会表现为人际关系上的彼此踩踏，而是自我激励、自我赶超了。这个局面一旦形成，还需要大量的指标体系吗？就不用了。
说到这，你是不是更能体会李希贵经常挂在嘴边的那句话的妙处了呢？“能用结构解决的问题，就不用制度。能用制度解决的问题，就不用开会。”
我们继续深入，来看看用结构“自带”评价的其他好处。
首先，在工作接近尾声时，才开始想到要评价，这是一种事后管理，发现问题也于事无补。而让结构“自带”评价，就把工作做在了前面。每位员工都清晰地知道，组织对自己的期待和自己发力的方向。
其次，用指标来考核人，会造成人际关系紧张。一旦考核结果不如意，会带来大量的内耗，领导者的精力会被牵扯进各种安慰人、补漏洞里。而结构“自带”了评价以后，就会把人的善意激发出来，给评价双方留出了反思改进的空间，这样的人际关系就会很舒服。当组织不跟员工分分计算的时候，员工自然也不会斤斤计较。
还有，用指标来考核人，比如用工作年限、论文数量、命题次数等等客观指标来评价老师，会造成扭曲。很多组织里都有两类“隐形人”：一类是“穿着闪亮的鞋子却怎么也走不快的人”。就是说他的外表光鲜，学历高，社会荣誉多，但实际精力并没有放在学生身上。另一类是资历尚浅，但在学生中间非常受欢迎的人。这两种人，过去是很难被识别的。结构一旦“自带”了评价，就很容易被发现。
比如，十一学校有一位年轻的英语老师，换作过去，他可能要花上十几年的功夫“爬格子”积累经验；但现在，因为他的个性魅力深受学生欢迎，在教学方面也表现出了特别的潜质，被几个年级主任“疯抢”，很快就成长为了英语学科主任，带领着80多人的大团队。你看，双向聘任就有利于形成或许和他资历不匹配，但和他实际成长趋势相符的评价。
用组织结构来解决评价问题，还有一个好处，就是可以形成好的团队。
我们常常听到领导者抱怨员工有好资源不拿出来分享，好经验不贡献给团队。究其原因，是因为我们评价的是个人绩效，大搞竞争排名，却唯独不鼓励合作。
这个问题从结构的角度很容易解决，那就是：评价团队，才能形成团队。
比如说绩效工资。在十一学校，绩效工资的一个构成，是以教研组为单位的中高考团队成就。高三语文教研组12位老师今年的高考成绩很好，那么整个团队的老师人人都会获得一份绩效奖。虽然这个团队高三后解散，各自被聘任到新的团队中，但这份绩效奖会随着你本人保持三年或六年，直到下一轮中高考成绩出来。
这么一来，团队内部的合作，甚至是跨团队的合作，都不再是问题。因为大家都知道，只有把知识经验都贡献出来，对自己才最有好处。而合作文化带来的微笑、从容、善良，会成为最重要的教育元素影响到学生。这些远远比过度竞争之下的提防、猜忌、迁怒和紧张要好得多。
好，到这里，我们就把十一学校“用组织结构来评价人”这个独特的心法说完了。
总结一下，无非是两个要点：
第一，相信人的感受和人的选择的力量。
第二，相信组织结构重塑人的环境的力量。
至此，我们的第三模块就结束了，这个模块是能不能给组织装上发动机的关键。但是你发现没有，在五大组织结构中，还有一块没有涉及，那就是研发平台。变革行进到这，组织的活力开始爆发，一线的需求开始生长，研发平台就起到了不可忽视的作用。
下个模块我们就来讲讲研发平台。
最后，留个小作业，在你的组织里有哪些好的聘任、薪酬或评价制度？欢迎你在评论区里列出来，分享给我。
我是沈祖芸，我们下个模块见。
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