如何让战略落地？需要借助工具，之前是比如是平衡积分卡，KPI，现在流行OKR，战略地图。说到底，这些都只是工具，最重要的是适合公司的具体场景，而且要坚持下去，这样才能有成效，尤其重要的是这个决心有多大，是不是一把手负责。
这些工具的底层逻辑都是一样的，框架不同，比如平衡积分卡包含了两个平衡：一个平衡是长期指标和短期指标的平衡；一个是财务指标和非财务指标的平衡。决定企业长期发展的因素，不是短期的财务指标，而是长期的、非财务指标。而这里面最重要的是人，是团队，是文化，这也是我离职的原因。
战略地图在平衡积分卡的基础上更进一步，用四维的框架来梳理业务的逻辑关系：
1、财务层面：收入--增长战略、成本--提高资产利用率、资金流、长期股东价值
2、客户层面：客户价值主张（价格、质量、可替换性、服务、品牌）
3、内部层面：运营管理流程、客户管理流程、创新流程、法规和社会流程
4、学习与成长层面：这让我想起了《第五项修炼》，学习力强的企业成长越快。文化、领导力、协调一致、团队工作
以上财务层面是结果，学习与成长是最底层的因，从下往上层层递进。下面的是概念，还需要具体到场景里去提炼关键因素。
那如何用这个战略地图具体到每个人的管理呢？
首先，管理通常指的是例外管理，意思就是说常规性的东西我们可以通过制度来标准化，用制度解决绝大多数问题。好的管理者，管的都是特殊的问题，进行的都应该是例外管理。例外的问题主要有两种：一种是组织从来没有碰到过的问题；还有一种，就是旧制度无法解决的问题。对于后者，你需要着手考虑在适当的时候，修改制度，把特例变成通例。一旦变成了通例，这些问题又成了制度可以解决的问题。
其次，用战略地图倒推出每个环节的目标和具体指标，比如美孚公司就把每个业务环节量化，这样就是可执行的，可落地的，而且是跳一跳就可以完成的或者超过的。公司把每个环节拆解，然后罗列了新的行动方案，然后让员工知道公司正在追求的战略主题是什么。紧接着，通过人力资源系统，个人的年度目标被明确出来，人力资源部也为员工制定了与实现个人目标必要的培训和工具。每个员工就像进入磁场中的小磁针，他们工作的方向都朝向了公司期望的目标。
上面说的都是可以量化的指标，但是如果针对不可量化的指标怎么办呢？比如说体验，感觉，怎么去考核去设计？在美孚这个案例里，在客户层面，它的战略主题和战略目标有两个：一个是让客户满意；另外一个是同经销商双赢。而在这些战略目标后面，它的战略指标则有四个。对应于客户满意度的，是“目标客户的市场占有率”，“神秘购物者评分”；对应于“与经销商双赢”目标的，则是“经销商毛利润的增长率”，和“经销商调查结果”。而这里面都有两个软性任务，而软性任务的考核，往往借助于对客户体验进行主观调查的方法。而对于客户主观体验的调查，需要设计出有效的指标体系。比如美孚，就把过程拆解，分解出了23个指标，从到达加油站到离开每个环节都根据人性贴合来设计指标，比如相应的时间等等。
比如，评价工作环境的气氛，卡普兰和诺顿就使用了这样一个包含12个问题的问卷。问题如下：
我知道什么是我在工作中所期望的吗？
我拥有工作中所需要的材料和装备吗？
我有机会每天都做我所擅长的工作吗？
最近7天，我因为工作出色而获得过承认和表扬吗？
我的上级和其他人在工作中关心我吗？
有人在工作中鼓励过我的创造性努力吗？
在工作中，我的建议会被采纳吗？
公司的使命/目的让我感到工作重要了吗？
我的同事是否承诺要尽力做出漂亮的工作吗？
我在工作中有最好的朋友吗？
最近的半年中，有人在工作中谈到了我的进步了吗？
最近一年中，我在工作中有机会学习和成长吗？
反思：
战略地图需要多画，可以和公式结合起来，一层层从财务指标开始，连接到业务指标，业务指标对应到客户需求，然后用业务指标具体到每个管理流程，最后流程通过人来实现，人要不断学习和成长，建立起一整套完整的制度。在战略地图里，我认为最重要的是先确定自己的赛道和用户价值主张，需要做严格的市场调研，结合资源、初心后才做实验。管理，最重要的还是细节，要可落地，且有人有执行。
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