这两天读了樊老师的著作《可复制的领导力》。本书的核心思想：每一位知识管理者都是领导者，卓有成效的领导可以学会。学会领导力，收获影响力。
《可复制的领导力》
主题架构
（一）本书的主题架构
本书围绕九大主题进行介绍：
九大主题
1、重新定义领导力：核心驱动力不同，领导和管理的区别；
2、管理者角色定位：避免亲力亲为；
3、提升领导力的四重修炼：构建游戏化组织，让工作变得更有趣；
4、团队一致性：把你要员工做的事，变成他自己要做的事；
5、目标管理：用目标管人，而不是人管人；
6、沟通视察：人际沟通的信息就像一面窗，分为四个象限，有效沟通就是这四个象限的有机融合；
7、学会倾听，创建良性的交流通道；
8、二级反馈：及时反馈，让员工尊重你、信任你；
9、效率管理：有效利用时间，拒绝无效努力。
（二）本读书心得的导图架构
本文的导图架构
一、什么是可复制的领导力
什么是领导力？在互联网时代，每一位知识工作者，都是管理者。领导力已不再是某些人的专属能力，而成为每一个人生存、发展所需的硬技能。
领导力不是天生的基因带来的能力，而是一系列可操作、可模仿、可践行的工具：沟通视窗、目标管理、倾听反馈……
如果你想在这个时代抢占先机，活得体面而富有尊严，那么：领导力便是你的人生必修课！
过去企业管理员工，靠的是严格约束；现在企业管理员工，靠的是相互吸引。一个有野心的管理者，需要将每名员工变成团队的战略合作者。
（一）领导力是可以学会的
讨论两个问题：领导力可以学会吗？领导力可以“复制”吗？
（二）每个人都可以具备领导力
“复制”的关键在于工具化。掌握工具，人人可以具备领导力，领导的实际效果也会事半功倍。
西方管理经验——工具化、标准化。如可口可乐、宝洁这样的大企业，讲究的是工具化，把工作拆分成可以完成并检验的步骤，员工接受训练，按照步骤行事，有条不紊。在这样的体系中，员工效率变高，领导的领导效果也有显著的提升。
领导力复制的价值：（1）可以轻松传递给下一个人，实现领导力的永续发展；（2）可以避免员工流失带来的巨大损失；（3）不必担心某一个高管离开导致业务停滞不前，保证领导力的环节不断、不乱。
（三）员工的执行力等于领导的领导力
团队的执行力在于领导的领导力。一些领导者会陷入“执行力”的迷思，执着于提升员工的执行力。员工的执行力等于领导的领导力，只有领导提升了领导力，才可能带来员工在执行层面的高效表现。
1、日本式管理：领导给员工交代工作任务，一般需要交代五遍：第1遍，交代清楚事项；第2遍，要求员工复述；第3遍，和员工探讨此事项的目的；第4遍，做应急预案；第5遍，要求员工提出个人见解。
效果：A、确保员工充分理解做事的目的和方法；B、减少后续失误的可能，避免徒劳无功；C、防止“重做”的风险。而重做是企业最大的非必要成本。
2、中国式管理：和日本人的这种做法恰恰相反，许多中国管理者的口头禅是“不要让我说第二遍”，这样就会造成员工理解上的偏差，做出来的成果可能与你的期待南辕北辙。这就是领导力高低的区别。
二、领导和管理的区别
（一）领导的核心驱动力
“领导”和“管理”的区别之一就是核心驱动力不同。
“管理”的核心驱动力是“怕”。员工怕老板，担心做事情做不好，担心完不成KPI，这样带来的后果是，工作往往只是交差、应付，没有创造性，也没有责任感，长此以往，还会导致团队的不和谐。
“领导”的核心驱动力是尊敬和信任。员工对老板有着充分的尊敬和信任，相信跟着你能成大事，才会真正投入到工作之中，尽心尽力。
用怕来驱动团队，这个行为就叫做“管理”；而用尊敬和信任来驱动团队，就叫做“领导”，二者的性质有显著的区别，所带来的结果也完全不一样。
（二）提升领导力的四重修炼——借鉴游戏改变领导力
如何打造团队中的尊敬和信任？可以参照游戏的四个维度进行领导力塑造。在《游戏改变世界》一书中，游戏被总结出四大特征。这四个特征也可以运用在领导力上。有了这四个特征，工作对于员工而言就不再是压力，而是能够乐在其中、创造价值的事业。
特征一：共同目标
要给团队设置一个宏大的目标，使得大家集体向目标前进，形成凝聚力。目标不是上市、买房子、赚多少钱，目标要为这个社会做一些改变，解决一些问题。钱的激励效果非常有限，持续半个月效果就没有了。如果公司没有给员工目标感和价值感，员工只能和别人比待遇，疯狂地问你要钱。
特征二：清晰明确的规则
要为工作设置明确的规则，让所有人有规可循、有章可售，打造公平环境。书中的案例：
1、韩都衣舍，依靠一个规则进行自组织的管理；
2、海星模式 vs 蜘蛛模式：蜘蛛模式，分支会影响全局，传统的组织架构模式；海星模式，把海星切开，变成两个海星，新型的组织架构。当然，没有绝对的好坏，适合才重要；
3、海尔：一大半的员工都不发工资。
4、樊登读书社也是个例子；
产品尽快推向市场，有人愿意出钱买，这才是真正的用户，这才有可能得到真正的反馈
特征三：及时反馈
要对员工的行为作出灵活、准确的有效反馈，让员工有参与感，进而产生价值感。问一下自己，多长时间给员工一个正面的反馈，来给员工提升士气。当员工做对事情的时候，一定要抓住机会，这是塑造他的行为的最好时机。当员工做错事情的时候，这时候是你拉近关系最好的时机。
特征四：自愿参与
要尊重员工的意愿，培养员工参与工作的自觉意识，推动工作进程。
From《联盟》，点燃员工：你想成为什么样的人？和员工达成协议，将公司的目标和员工的目标达成一致；一个企业的格局有多大，你有没有替你的员工的成功着想过；千万不要把员工视为物，而不是一个人，激发善的力量。
三、沟通视窗
沟通视窗及四个象限
沟通视窗又叫“乔哈里视窗”（Johari Window），是一种分析模板，把人工作、生活中的事情分为四块，代表四个不同的种类，在一起构成了一个“视窗”。沟通视窗中的四个象限代表了我们遇到的四种不同情况，需要分别处理，各有其特色。
1.公开象限
顾名思义，公开象限是自己知道、别人也知道的内容。在所有人中，公开象限最大的是名人、明星等公众人物。他们频繁露面参加公开活动，发表演讲、出席仪式，也都是扩大自己公开象限的过程。公开象限越大，名气越大。
2.隐私象限
隐私象限是自己知道、他人不知道的部分。人人都有隐私。隐私象限内部也有层次，共分为三层。
其中最深处的是“Deep Dark Secrets”（DDS），即“又深又黑的秘密”，这是不可告人的部分。
在DDS之上，是程度较轻的秘密，比如你不好意思开口、但知道的事情，例如对同事的不满，这部分我们的选择往往是心照不宣。
再向上，还有一种秘密是我们忘了说的秘密。忘了说的秘密就是“知识的诅咒”。在与人交流的过程中，我们经常会陷入这种困局。我们自己会觉得自己说的话、做的事没问题，但是会让他人迷惑不解。
在营销中，知识的诅咒也很严重。广告人霍普金斯为舒立兹啤酒撰写的广告就是针对这一点。舒立兹啤酒采用了纯氧吹制工艺，霍普金斯把这作为卖点，但是舒立兹的老板对此习以为常，没有敏锐地发现。
3.盲点象限
盲点象限是我们自我认识中的黑暗地带，指的是他人知道、但我们自己不知道的部分。不识庐山真面目，只缘身在此山中。
消除盲点象限，需要借助他人的帮助，由他人说出我们自己没有注意或者无法发现的盲点。
4.潜能象限
潜能象限是我们自己不知道、他人也不知道的部分，代表着我们的潜力。
潜能象限是这四个象限中最大的一部分，每个人的潜能都值得去努力挖掘。
5.象限间的互相转化
把隐私象限转化为公开象限，方法是“自我揭示”。主动向他人袒露自己的故事、自己的想法，让别人多了解自己
把盲点象限转化为公开象限，方法是“恳求反馈”
无论如何，象限转化的目的都是尽量扩大我们的公开象限，更好地发挥自己的影响力。
四、管理者角色
每个管理者身上都有三个角色：领导者、管理者、执行者。要分别发挥好这三个角色，才能带来领导力的提升。三种角色的比重、三种职能发挥水平的高低，决定了管理者的三个层次。
1.领导者的角色
领导者是通过营造氛围来提升绩效的人。管理团队时，团队的氛围非常重要。氛围好了，团队的凝聚力强，工作效果就好。
电视剧《亮剑》中的李云龙就是一个善于营造氛围的领导者。他着力打造“亮剑精神”，同时领头维护这个精神，使得自己的部队上下齐心。剧中的政委赵刚主要承担的就不是营造氛围的职能，他负责日常事务的管理，保证不出界，但无法营造氛围、提升战斗力。
领导者善于发现人的优点，并且表扬他；管理者是算账的人，这样的人公司必须需要；领导者不应该只挑毛病，《你的生存本能正在杀死你》这本书说明人爱挑毛病的原因。
2.管理者的角色
管理者是通过别人来完成工作的人，只有明确了这个定义，才能避免“事必亲躬”的错误做法。
凡事都要亲力亲为的领导者，不是优秀的领导者。凡事亲力亲为，员工的创造力和活力会被压制，领导者的精力也不足以承担，最后的结果是毁灭性的。
老板得能够忍住，有时候得知道问题不说。老板为什么要批评员工，因为老板自己不成熟，老板是一个孩子，希望划清责任、推卸责任；
看一个管理者是否合格，要看他培养出来的队伍；学会睁一只眼，闭一只眼。
3.执行者的角色
执行的核心定义是给出结果。在日常的工作中，有太多的执行者只是“执行”命令、完成既定的动作，却没有给出相应的结果、没有产出。这样的执行是无效的，而且会伤害团队。优秀的执行者需要认真执行，给出结果，同时及时对工作内容本身进行反馈，形成自己的认识和见解。
五、领导力技术
领导需要观念、需要技巧，也有着专门的技术。掌握了领导力技巧，管理团队事半功倍。
1.倾听和提问是一门学问
倾听他人是交流的开始，要保持专注、深呼吸，给对方安全感，让对方说出心中的想法。提问时，要多提开放性问题，而不是封闭性问题。封闭性问题包括“是不是？”“对不对？”“好不好？”限制了对方的回答，往往会引起对方情绪上的抵触。
与之相反，开放性问题即不留预设的问题，没有引导的倾向性，如“你觉得怎么样？”“你有什么想法？”这种问题可以激发对方的谈话欲，让对方更多地说出自己的想法，觉得自己受到尊重。
倾听的最高境界是要学会反映情感、学会反馈。反馈是塑造员工行为的最重要的工具。
2.反馈的分类
反馈可以分为正面反馈和负面反馈。正面激励，负面批评和指正。无论是正面反馈还是负面反馈，都分为三级：零级反馈、一级反馈和二级反馈。学会反馈，员工更有干劲，团队也会更加和谐。
零级反馈：没有能够及时反馈，给出的反馈为零。领导者看到员工的表现，把自己的评价和想法放在心里，没有及时告知员工，这是零级反馈。零级反馈往往会打击员工的积极性。
一级反馈：比零级反馈略好，给出了反馈。领导者在看到员工的表现后，给出评价，如“小张，干得不错！”“这个想法好！”但是一级反馈还是不够的。
二级反馈：领导者真正需要掌握的是二级反馈。是在一级反馈的基础上再进一步，不光要求领导者说出对员工的评价，而且要给出理由。如：小张干得不错，到底是哪里不错？这个想法好，到底好在哪里？这些都需要向员工说明清楚。这样才能让员工获得最大的动力，让他（她）知道自己工作的意义。
3.BIC工具
在反馈中，不只有夸赞员工的正面反馈，还不可避免地要有负面反馈。在做负面反馈时，最重要的是要做到“对事不对人”，但是这很难真正做到。因此，掌握工具非常关键。BIC工具就是为解决这一问题的工具。B代表Behavior（行为），I代表Impact（影响），C代表Consequence（后果）。
B：谈及对方行为的时候，要说事实而不是说观点。比如员工经常迟到，找对方谈话，不能说“你又迟到了吧”，而应该说“九点上班，你是九点十分才到吧”，这样就可以避免预设对方是不负责任的员工，构建谈话的基础，让对方更容易听进去。
I：这部分需要谈及影响，这种影响是短期的、局部的，比如员工没有按时完成任务，导致项目延期，整个团队受到了损失，要一起加班。谈及这一部分可以警醒员工之后注意。
C：后果指的是长期后果，比第二部分的影响更为深远。在这一部分里需要注意的是，不能只谈公司（团队）的深远影响，而要尽量和员工本人的长期发展挂钩，让对方清楚这些失误、错漏关系到他自身的核心利益。只有这样才能真正引起对方的重视。
BIC工具需要反复练习，从一点一滴开始，持续进步。BIC工具也不只适用于团队管理，也可以用在家庭领域，用来教导孩子。使用好BIC工具，才能实现真正有效的反馈，真正提升领导力。
推荐书籍
《可复制的领导力》：二级反馈，如何表扬别人
《哈佛商学院最受欢迎的领导课》：找到目标感，团队氛围
《你就是孩子最好的玩具》：管理和教小孩子结合
《高绩效教练》：辅导高级别的员工
《关键冲突》：学会批评人
《关键对话》、《非暴力沟通》：提高自己的沟通技术
《精益创业》、《让大象飞》、《指数型组织》：创业的方法论
《疯传》、《感官品牌》：现代的市场营销方法论
结语
1.爱因斯坦说：什么是荒谬？持续不断地用同样的方法做同一件事情，但是期望获得不同的结果，这就是荒谬。
2.拒绝荒谬，真正进步，就要求我们从现在开始改变。学习领导力方法、掌握领导力精髓，就是改变的开始，它将造福我们每一个人。
经典摘录
1.如果你做什么都希望随心所欲，不愿意刻意练习，你就永远生活在一个低水平重复的世界里。
2.现在有一句话很流行，叫作“勤奋的懒惰”。对，不学习领导力的工具，就是勤奋的懒惰。
3.领导力就是工具包，就是一系列行之有效的管理方法和工具。
4.有没有领导力还是一眼就能看出来的。看什么呢？你就看他的痛苦指数。每创造一百万价值所需要让自己和他人付出的痛苦量，就能够衡量他的领导力。就像我们小时候上学一样，玩命学习成就的学霸不新鲜，开开心心考上哈佛的才是凤毛麟角。
5.德鲁克说的，管理就是最大限度地激发他人的善意。我相信团队中的每个人都不愿意成为被奴役的打工者，我所要做的只是让他们相信自己是有能力成为自己的主人的。5.
6.领导者会激励他人：相信一点，学习可以改变自己。不会就学，学了就用，错了就改，就看谁快。
7.管理的定义其实很简单：通过别人完成任务。这里面有两个点：一是完成任务，二是通过别人。一个人只要符合这两点，他的角色就是一个管理者
8.管理团队不是一件容易的事情，朝思暮想的一个问题就是：怎么才能让手下人“服”你？
9.和东方思想不一样，西方的思想重逻辑：（1）大前提、小前提、结论；（2）三段论：第一步、第二步、第三步。
网友评论