作者：一起做OD 创始人 黄建东
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黄建东老师是一起做OD 创始人，资深组织发展顾问，阿里巴巴集团10年外部组织与人才发展顾问，20多年人力资源项目实施经验，10多年OD实践及培训经验，中国OD领域最具实践权威的老师之一。
共创会不是工具，也不是一门技术，而是所有技术——过程介入、对话、倾听、促动改变等的综合运用。共创会肯定不是操纵人们去做他人——包括组织管理层想让他们做的事情的一种方式，它创造的是一种协作的关系，它赞誉和尊重所有参与者的自主性；在这个场域，每个人都有兴趣理解他人内在的参照系。由此，我认为共创会有三个难点：
参与者全身心地投入进来；
参与者有动力与他人共同探索未知；
参与者做出明确的承诺。
也许有人会说促动改变也是很难的，我认为人们更需要找到因什么而改变，他们需要自己踩下“动力油门”的理由并踩下“油门“。当条件具足的时候，改变自然而然就会发生，更为重要的是在真实的工作场景中发生。多年的OD咨询的经验中，我发现：一场淋漓尽致的共创会，参与者必然会经历深潜未知的体验。那么，什么可以使参与者有意愿潜入未知呢？那就是我们早年在阿里常说的“三辆小车”，如图：
第一辆小车：在一起
参与共创的这群人要能感觉到在一起。一伙人在一起胆子会更大，早期阿里共创会上经常使用的元素是“冒险”，要求以小组为单位做一件以前从没干过的事情，唯一的要求是不能做法律不允许的事情。这意味着当一群人感觉他们就是要在一起做些事情的，就有了创造未来的渴望，勇气会增加，活力也会滋生。
第二辆小车：要有觉察
人的觉察意识被唤醒的时候，就能看见自己的好奇和渴望，进而唤醒那个蠢蠢欲动的动力。唤醒觉察很重要的是要让参与者反思，不仅要让他们共同看见现状，还要让他们看到他们这群人对现状的理解是怎样的。一旦他们看到并决定不想要现在的样子，并且相信他们有力量改变这些，改变的动力就被唤醒了。
第三辆小车：突破性议题
突破性议题在准备的时候要和业务老大核对，更需要OD顾问在现场去捕捉，我的经验是一旦那个突破性议题展现出来，共创会的场域也打开了。这些元素仅仅只能说具备了条件，不意味着一定能进入未知。在现场的环节，还必须给进入未知以足够的孕育时间，这就意味着共创的过程介入也非常重要。
现在，就让我们进入共创会实施现场，OD顾问在那个动态过程中面向前面提到的三个难点该做些什么呢？首先，我们需要更细致地看向“共创”的动态过程。共创的过程包含导进过程、聚焦过程、唤醒过程、行动计划四个层层递进的过程。
导进过程是关系性基础，是建立一个有用的链接和工作关系的过程，导进过程为每个人的进入给予时空的关照。聚焦过程是参与者关于他们的关键议题发展并维持一个特定方向的过程。唤醒过程涉及引出人们内心真正想做的事情和真正要改变的动力，与聚焦过程一起居于整个共创的核心。行动计划既包含了参与者的承诺，也包含了制定一项具体的行动计划。接下来，我们想要谈谈OD顾问在这四个过程需要特别关注什么：
1.导进过程
现实中的人们，尤其在商业组织中的人们已经习惯于忙碌的职场生活，他们本能的诉求是：坐下来就谈，谈完就散。这个意图是美好的，但忽略了所有的高品质对话都需要以关系为基础，而每一段关系都起始于一段时间的进入。也许有人会说：“我们是在一起很久的工作伙伴了，这些过程就没有必要了。”我的经验是工作场所的很多关系都是点头之交——基于各种交换而建立，匆忙的人们哪里顾得上多看伙伴几眼，所有共创的导进过程都不能忽略。如果这家公司是第一次做共创会，导进过程就变得很重要。再次强调一下，再熟悉的团队都不能忽视导进过程；虽然参与者彼此都熟悉，但是每个人面对一个重要的话题的准备程度是不同的，要为每个人都能全然投入到这个议题创造条件。导进过程最重要的任务是：
唤醒参与者的个人兴趣；
唤醒参与的人与其他人讨论这些议题的意愿；
还记得那三辆小车吗？“在一起”、“觉察”是这个阶段需要重点打造的。不管共创会的主题是什么，参与者的关系性导进过程是关键。当人们来到共创会的时候，他们想知道而且会经常想象是怎么样的，他／她会被如何对待。还记得一个客户在共创会前告诉我：“好向往也很忐忑，不知道会发生什么。”所以，以下是OD顾问在导进过程中需要注意到的五个基本议题：1) 为什么他们现在要开共创会？2) 他们共创的目标有多重要？3) 要用顾问自己的方式让所有参与者感觉受到欢迎。4) 协助参与者明白他们可以期待得到什么。5) 说明你做的是什么以及它可能会有何帮助。
OD顾问自己千万不要忘记你和整个参与者团体之间的关系也很重要，还有你在现场的舒适度对共创会的影响也很大。记得我一位老师告诉过我，每次共创之前，她都会很早到客户那里，找一个舒适的咖啡店，在那里吃一些东西，喝一杯咖啡；当自己的心很熨贴的时候，她就知道一切都准备好了。你看，只有知道自己是怎样进入的，才能非常贴心地为整个团体的导进过程服务。
2.聚焦过程
聚焦是一个始终在不断寻找和维系方向的过程，这个过程就是寻找方向——澄清参与共创会的人将共同达成的目标是什么。这个过程会自然而然地和唤醒过程以及行动计划过程融合在一起，从而去探索朝着这一方向前进的特定方式。在这个过程中，整个团体会遭遇到两难情境、多重问题、相互冲突的目标以及更迫切的要求。聚焦过程就是让OD顾问协助共创团体穿越这些复杂而微妙的水域以寻找并维系一个清晰的方向。在这一路上做些调整也是很常见的事情，也正是因为这一点，聚焦过程更倾向于是一个持续而非一蹴而就的过程。
谈到聚焦过程，我们先从“突破性议题”这个概念开始。说到突破性议题，它并非是简单地列出想要实现的目标清单，也不是要解决的问题清单。参与共创的团体的议题可能会包含希望、期待、担忧和无奈，还会包括从未清晰觉察的认知局限以及心智模式。我的经验是在共创会开始之前准备的突破性议题从来不是真正意义的突破性议题，试想，一个团队已经对自己的难题有了清晰的认识，团队是没有耐心等到共创会才去解决的，我们不能低估人们解决问题的巨大动力。对于OD顾问的挑战是如何理解呈现出来的议题以及如何与之工作。每场共创会上不外乎会有以下几种群体：
第一种：“我知道我们要去哪里；议题很明晰。”
第二种：“我们需要在几种选择中做出决定。”
第三种：“议题不明晰，我们需要去探索。”
最好的做法是促进不同的人充分交换信息，分享自己的思考路径以及背后的假设，做法有很多，在这里不再赘述。但有一点想要特别提出，OD顾问在促动团体讨论的过程，会遇到属于自己的议题：
01 容忍不确定性
作为OD顾问要克制自己不去为客户解决问题，并且主动地支持他们自己去解决问题，这种立场需要的是某种容忍不确定性的能力以及一种不急不躁的心态。我会看到两种现象，有些顾问能满足于让事情自己水落石出，安于在没有清晰方向的情况下漫游太长的时间；有些顾问性子特别急，甚至在还不明确议题为何物的情况下就想往前走。当顾问自己觉得熟悉共创团体讨论的内容时，更容易急于下结论，我会称为这是直升机模式。我所经历的告诉我，一定会有团体成员不愿意乘上直升机——顾问因此会遭遇系统的排斥。一种不急不躁的心态并不意味着聚焦过程需要花费很长的时间，急于求成的心态会促成某个不成熟的焦点议题，从而为后续的议程埋下隐患。
02 分享控制
OD顾问要带着自信与客户一起分享控制，相信即便存在某种不确定性，也总能拨云见日。共创会是一次集体共舞，当团体舞动起来的时候，顾问只需要提供温柔的引导——让一些平衡在团体中升起。
03 倾听力量
当OD顾问承诺导引共创会的时候，内在很容易被风险、问题、要完成的任务充斥，这就意味着调整内在的频道，对团体所有都保持好奇，全身心去听，就能够听到力量、愿望，让这部分呈现出来并为全体所看到。我常常发现团体所迸发出来的潜力会突破所有人的预估。OD顾问在这三个议题上都是有工作要做的，对这三个议题的觉察与修炼直接影响共创会的品质。
3.唤醒过程
唤醒过程是一个准备改变的过程。共创团体在这个过程一定要共创未来的愿景，这个畅想的愿景要尽可能清晰，共享愿景的过程会燃起人们的渴望，人们会有意愿为那个愿景而改变。改变并不是一件容易的事情，OD顾问要促动团体找到改变的现实性理由，并让他们说出来，协助犹豫的人探索背后的原因，帮助人们识别改变的重要性，唤醒原本存在他们身上的事。在这个过程中，对顾问最大的考验是不偏不倚，反馈基于事实看见的不同，激发团体思考是否愿意迈出不同的第一步，要允许有人不愿意做出改变的承诺，千万防止出现集体性说服。顾问也要避免跌入“适得其反”的陷阱。
4.行动计划
唤醒足够的改变动机就像是一次艰苦的跋涉，即使进展平稳，但是还会感觉艰辛，可能还会有一些倒滑。行动计划是比较有趣的，更像是一个滑雪下坡的情景。这里仍然要谨记，OD顾问仍然是协助共创团体自己来选择、制定和执行，是建立在吸收团体自身经验和顾问自身经验基础上的合作过程。这里要特别注意一个“猎人陷阱”：“哇，现在终于出现足够的动力了！我来指导你们怎么做计划。”顾问有这样的想法是忽略了行动计划过程可以验证动力的强度，同时忽略了共创团体更愿意执行自己制定的计划，即使不完美。不要试图在共创会上制定一个大大的计划，而要激发第一批行动，然后鼓励共创团体在现实中“滚雪球”，在现实的行动中，慢慢就发生了改变。
最后，想强调的是这四个过程是有序和层层分开的，这使得OD顾问可以灵活地移动以应对现场的状况。它们也相互重叠、交织，四个过程相互影响，要在现实中把这四个过程统合起来。“理论上在理论与实践之间无差别。在实践中却有不同。”鼓励你在现实中积累自己的经验，当你的经验开始成长的时候，你会发现一个重要的秘诀：“无他，熟尔”。
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