by 奇普 • 希思、丹 • 希思
成功的改变多半遵循一套模式。改变的人有明确的方向，足够的动力，以及有利的环境。
第一章 关于改变，你所不知道的三个事实
不论面临什么样的状况，你都可以遵循这套框架，根据自己的需求去指导改变。本书的三部曲结构大致如下：
- 指挥骑象人（理智面）。看似顽固抗拒，实则方向不明，因此必须提供清晰明确的方向。
- 激励大象（情感面）。看似懒于改变，实则精疲力竭。骑象人不可能靠强迫来让大象长时间服从，因此必须从情感面入手，让大象愿意配合你，一同上路。
- 营造路径。看似人的问题，实则情境问题。我们把情境（包括周围环境）称为“路径”。路径营造好后，即使不考虑骑象人和大象，改变都会更容易发生。
想要改变某种行为，必须指挥骑象人，激励大象，还要营造路径。如果能够三管齐下，即使没钱没势，你也可以完成巨大的改变。
第一部分 指挥骑象人
第二章 找到亮点
所谓亮点，指的是值得他人效法的成功做法。寻找亮点，也就是在问：“怎么做才有用？怎样才能多做一些？”
面对重重困难，骑象人会觉得到处都有问题，然后就患上“分析瘫痪”：除非得到方向清晰的指示，否则骑象人就会无穷无尽地原地打转。所以，实现改变必须想方设法指挥骑象人，告诉他去哪里，做什么，追求什么目标。而在你努力引发改变时，亮点是指挥骑象人的一剂良方。所以，亮点是改变过程中不可或缺的角色。
如果你想要改变，就一定能找到亮点。如果你学会辨别亮点，理解亮点，就能解开有关改变的一个关键谜题：到底哪些做法需要改变？
第三章 指定关键举措
方向不明是改变的大敌。想要成功改变，就必须把模糊不清的目标转化成具体实在的行为。简而言之，改变需要制定出关键步骤，也就是制订关键举措。
改变始于个人层面的决策和行为，但个人层面时常内心交战，冲突不断，因而也最难实现。惰性加上决策瘫痪，让人不免想要沿用原先的办法，继续走原来的老路。要激发人们朝新的方向改变，你必须提供一清二楚的行动指南。正因为如此，制定关键步骤相当重要。
你不可能制定每一步棋着（否则就像下棋时试图预测棋局第17个回合的走法），也无须制定所有棋着；关键在于制定关键举措。
第四章 指明目标
在创造改变的过程中，虽然我们总是很关心眼前的短期目标（由父母、中层管理者、社会活动人士即可推动实现），但我们也需要一个可以努力数月、数年，乃至数十年的长期目标。
我们需要的东西或许可以称为“终点明信片”。这是一幅关于未来可能性的生动图景，这是基于短期未来显露出或将到达的终点。
当你在描绘一个引人注目的终点时，也是在帮助骑象人克服他的一个重大缺陷——在分析中迷失的倾向。在大多数发生改变的情形里，我们会本能地提供数据资料给骑象人：这就是我们需要改变的原因；这是证明需要改变的表格和图表。骑象人热衷此道，他会开始钻研资料，分析数据，试图找出漏洞，还喜欢跟你争辩你所得出的结论。对于骑象人而言，分析阶段带来的满足感大于实干过程，这一点对实现转变很不利。
不过，当你指明那个引人注目的终点后，请注意接下来发生的事情：骑象人会开始把力气花到如何到达终点上。
第二部分 激励大象
第五章 找到感觉
改变不是源于理解，而是感觉。那种感觉就是：我能做到，我的人生由我做主。
能够激励大象的因素是情绪。想要推动改变，必须先找到感觉。不过，是哪一种感觉呢？愤怒，希望，气馁，热情，恐惧，快乐，还是惊喜？
负面情绪多半会给我们的思维带来“窄化效应”。当你走在黑洞洞的巷子里，全身绷得紧紧的，脑子不太可能还在想明天要做的事情。恐惧、愤怒、厌恶，这些情绪让人注意力集中，它的功能就像给人戴上遮眼罩。
弗雷德里克森认为，正面情绪的作用恰恰与负面情绪的窄化效应背道而驰，反倒能“拓展和充实”我们整体的思维和行动。比如，欢乐的情绪让我们想要玩乐。玩乐没有固定做法，但能拓展我们的思考和选项。我们开始到处闲逛，探索或发明新的活动。另一方面，欢乐的情绪激发了玩乐的动力，进而充实我们的资源和技巧。
第六章 缩小改变幅度
当人们面对某个难题时，望之兴叹，心生逃避，那你就必须分解任务。缩小改变幅度，让改变小到人们可以轻松取胜的程度。只要打扫干净一间屋子，偿清一笔债务，心中的恐惧便会无影无踪，进程也会像雪球一样越滚越快。
打造早期成功，其实正是打造希望。希望是改变旅途中的稀世珍宝，希望是激励大象的动力。一旦踏上改变之路，并不断前行，让人们看见自己取得的进步就显得至关重要。
即使一开始的改变微不足道，但也无妨大局；即使一开始的行动慢如蜗牛，但关键在于大象动起来了。大象要跨越这些小型里程碑并不困难，跨越时甚至会引发其他效果。一步又一步，大象渐渐告别了害怕的情绪，也渐渐愿意合作，因为努力获得了回报，事情也有了起色。每迈进一步，大象就感受到改变。始于恐惧的旅程开始有了变化，满满走向信息和自豪。改变缩小幅度，大象也随之成长，得到教化。
第七章 影响他人
认同感几乎在所有改变中都扮演着重要角色，包括你所追求的每次改变。当你看到他人行为需要改变，先问问自己，他们是否会同意这句话：“我渴望成为做出改变的人。”如果答案是肯定的，这就会成为你的巨大推力；如果答案是否定的，你就必须努力让他们知道，他们应该渴望另外一种自我形象。
改变的时候，我们必须每时每刻对自己和他人一遍又一遍地提醒这个基本事实：我们的大脑和能力就像肌肉，越锻炼越强壮。我们不是天生的滑板高手、科学家或者护士，我们必须学习脚蹬滑板、研究科学或者照料病人。我们渴望符合这些身份认同，这份企图心正是我们改变自己的力量之源。
当你把新认同感带来的强烈期许与持之以恒的成长心态结合在一起，就会带来惊人的结果。要让人成长，要影响他人，就得这么做。
第三部分 营造路径
第八章 调整环境
建造一段陡峭的斜坡，再在人们身后推上一把；移走道路上的阻碍物；四处插满旗帜，告诉他们离终点不远了。简而言之，你可以营造路径。
所谓基本归因错误，是指我们总是喜欢把他人行为归咎于对方的个人特质，而不是对方所处的环境。调整环境其实就是让正确行为更容易出现，错误行为更难以发生，就这么简单。
许多看似“性格内因”问题，其实可以通过改变环境加以纠正。取消呼叫转接系统，懒惰的客服人员开始为客户服务；调整一下办公室格局，总是得到员工“不听人言”抱怨的老板突然好评如潮；附上地图和详细指南，斯坦福大学的自私学生捐出的爱心食物甚至超过热心学生。
第九章 培养习惯
首先我们必须认识到，即使微小的环境调整也会带来行为改变。但是，养成习惯并不完全取决于环境因素，也跟人的心理休戚相关。
我们不妨把这种心理计划称为“行动触发扳机”。遇到特定的触发情境（明天早上、孩子学校门口），扣下相应的动作扳机（健身）。行动触发扳机能够强烈激励人们做自己知道必须做的事情。
检查清单可以教育人们何种状态最好，阐述何种做法正确。即使没有固定标准答案的事情，检查清单也可以帮你避免在复杂的环境下产生盲点。
第十章 召集同伴
不论有意与否，我们显然都会模仿他人的行为。尤其在感觉环境陌生或者情况不明的时候，我们更是想要观察别人怎样做。而变化了的情境，无疑让人倍感陌生。因此，如果你想要改变，就不得不密切关注群体暗示。这些信号可能会助你一臂之力，也可能会让你的努力成果毁于一旦。
研究社会运动的学者将这种情境称为“自由空间”。自由空间是指一种小规模聚会，让改革派成员可以聚集在一起，并能在不受主流派别监视的情况下进行集体活动。自由空间往往在推动社会转型时期发挥关键作用，比如美国民权运动领袖就是利用南方的黑人教堂作为自由空间来筹备行动。
接下来要做的事有点违反直觉，你必须让组织内部产生冲突，必须允许“我们对抗他们”的争斗至少发生一次。我们知道，这并不符合“我们是一个团队”这一本能认知。冲突令人不快，但很有必要，因为这正是组织变革必经的蜕变阶段。
第十一章 坚持改变
要让你在长途旅程中从第一步迈到第二步、第三步、甚至第一百步，秘密就在于强化。而这也正是问题所在，因为大多数人都不擅长强化。我们发牢骚总是快过赞美，我们也喜欢在工作中跟同事一起抱怨来维系同事情谊。但这是完全错误的：不管亮点有多小，我们必须寻找亮点，奖励亮点。如果你希望老板或者团队做出改变，请别太吝惜给出芒果。
学会找出并且表扬“渐近”行为并不容易，我们需要经常观察环境，寻找一线曙光。骑象人的本性会去注意负面部分，因而很容易找出问题，也很容易忽略进步；但进步才是难能可贵之处。海豚学会跳圈不是因为驯兽师打骂它，而是一位驯兽师充满耐心，聚焦并强化训练过程中迈出的每一步。
改变不是一蹴而就，而是细水长流；改变不是某个时刻，而是一个过程。要引领这个过程，你需要坚持不懈。
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