在销售团队当中，销售经理的作用是中流砥柱，决定着一个团队的最终绩效。对于销售经理，我经常问他们，你在平时的工作当中主要管理什么呢？有人说管销量，管毛利，管费用，管活动等等，都需要管理。假如这些都需要管理的话，相信销售经理的工作是非常繁忙的。就是如此的繁忙，也未必能够有好的销售结果。关键是销售管理的重心应该放到哪里呢？
我们把销售管理的数据分成三类，第1种叫业务结果指标，主要是用来衡量业务结果的，比如说营业额，利润，市场份额，客户满意度。这一类结果是很难被销售直接管理的，而且这一类结果也不仅仅由销售团队所能决定的，也就是说，对于业务结果，是公司各个部门共同发挥作用所起到的结果，比如说，生产部门不能很好的控制订单的供应，他也无法完成业务目标，比如说，市场营销团队，不能很好的管理新产品的上市，这些都会极大的影响业务目标的实现。所以说业务目标适合公司的各个部门直接连接到一起的。
第2类指标就是销售管控指标。比如说客户流失率，客户保留率，新客户开发阶段转化率和成交率，客户渗透率，销售周期等等，这些指标直接会影响到业务结果的实现，但是销售团队也不能直接管理。
第3类指标销售活动指标。比如说，每个销售人员的潜在客户的数量，每个销售人员每个月客户拜访数量，每个销售人员的客户总数量，以及每个销售人员培训的费用指标，以及每名销售经理管理的销售人员数量，每个月开展的POP的数量，FGM的数量等等。
通过以上三类指标比较可以看到，活动是可以管理的，但是结果是不能管理的，销售管理的重心应该放到销售活动的管理上面，这才是管理的基础，这才是管理的密码。
事实证明，销售经理很擅长告诉销售人员他们想要什么，也就是销售管控指标，比如说销量目标要实现，但往往不能给出清晰的指令，告诉销售人员应该怎么做，也就是销售活动指标，甚至销售经理认为，销售活动指标应该是销售人员自己来管理的，其实如果这样想的话，那你还能做些什么呢？有多少销售经理告诉销售人员，我们现在需要从现有客户身上挖掘更多的生意，这其中的比例肯定是要超过告诉销售人员要去做一份现有客户拓展计划，又有多少销售经理在管理的销售人员的，访问前计划和访问后总结的呢？这个警醒并不是做什么就会带来什么结果，而是如果你想达到某个结果，就必须做与之相关的某些特点的事。
比如说，如果你想要更多的新客户，销售人员就必须制定一份详细的潜在客户开发计划，就是要明确的管理好每名销售人员，要跟进多少钱来，客户开发出来多少新客户，把这一个严格的管理起来，才能够实现新客户的预期开发，当然，如果需要能力建设，就要帮助销售人员提升新客户开发相关阶段的能力，要了解团队在哪些地方是瓶颈？在哪些地方寻求突破？没有明确的销售活动，就要求达成某种销售管控指标，甚至是完成有结果目标，那简直是无源之水，水中捞月，雾里看花。而且这样下去对于销售业绩的不可预测预测性会越来越增加，而且更重要的是不可控的风险也将随之增加。
在成功人士的7个习惯这本书当中，里面谈到关注圈和影响权圈。一个人，你只有在自己能够影响的区域内开始行动，这才是行之有效的，你关注世界经济发展，那又有什么用呢，你能做的事，你的团队的销售活动数量质量，你能管控的是你的销售费用，你本月发展日在什么时间召开？做好这些事情才是真正的管理。
所以我们通过这三种指标的分析就可以知道，如果你想提升销量，那你就得需要增加新的客户，如果你想增加新的客户，你就要管理招商会的数量，潜在客户的数量，销售人员投放在新客户开发方面的时间，这是你是可以管理的，这种因果关系你必须搞清楚。
销售经理管什么？
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