上了周禹老师三天的沙盘课，紧张刺激的学习之余，同时也受益匪浅，我所在的王者集团难得的获得了连续三天第一名的好成绩。下面我就简单的就上课的收获进行复盘，反思一下，如何将第一天的优势转化为最后的胜利。
从周老师的讲授上，我不但了解了实践的三条方法论，还明确了管理者的16种思维模式。
其中周老师实践的方法论有三条关键，一是动脑先于动手，要一听二问三想四讲五做；二是流程先于分工，最小的管理单元是线，三点定一线。重视关键节点的作用；三是三元思维做决策，要做到两端先三取其一，两端之外探其三，反向追问备其三。
管理者16种思维模式，是成事思维、整合思维、建设思维、简化思维、轻重思维、节点思维、风险思维、授权思维、弹性思维、灰度思维、三元思维、适度思维、竞合思维、边界思维、突破思维、始终思维。今后需要在坚持16种思维模式的基础上，践行三条方法论，将学到的知识固化为行为模式。
从复盘来看，在具体在实践过程中，主要是有四个方面的经验。
信息就是权力
在大家都不了解市场规则的情况下，第一天的两个成功点都和信息有关：一是当机立断买政府的图纸，我们组是第一个买图纸的，然后转手卖掉，花了20万买图纸，卖了22.5万。这样做的好处除了老师课上讲的节省时间、保证准确性和建立政府关系这三点以外，还有一点，就是通过节省设计时间，保证了我们有更充裕的安排生产、试制产品的时间，优化了流程，下午我们组4分钟多就完成了10个产品，虽然浪费了部分产能，但比起其他组，我们对产能、流程的了解程度最高，掌握了后两天的主动权。
二是通过和政府的频繁沟通，最快掌握信息，包括了解以往的产能、如何优化流程等，把前人的经验尽快转化为实际的能力。
坚持正确的战略
一是面对变化快速反应，我们组最早认识到一级市场的威力，启动了从生产为主到投资为主的战略转型。第二天，我们组主导形成的大联盟，压迫另外三组被迫应对，结成了校联盟，形成了优势。
二是结盟要考虑盟友的利益，保证相对公平，互惠互利。相比小联盟在利益上的斤斤计较，大联盟的结盟条件按照智猪博弈的原则进行设计，相对公平甚至让我们组吃亏，为第三天形成6家的大联盟奠定了基础。
三是在友商暧昧的情况下，马上选择第二方案，自己买咨询信息，更换盟友。在盟友出现问题时进行协助，统一了供货标准和投资标的，避免错误。
坚持目标导向
三天来我们组的目标是第一，因此所有的策略都是围绕这一目标开展的，成立联盟，平分利润是为了利用前两天的优势，保证拿到第一。但后来由于联盟的协议对本队不利，因此也讨论了其他的思路。比如正面的方法，有大联盟里套小联盟，做子公司玩二级市场等。反面的方法，有考虑万一不是第一，直接砸整体的盘子，做毒丸；还包括游说政府，想最后时刻让政府制止联盟。无论如何变化，都是为了第一的目标。
其实，第三天6家的联盟之所以能成，也是前期预判和后期应变相结合的结果。前期通过分析，预判德胜、泰山没有太多企图心，绑定这两家，然后拉那是家大（因为第二天被广厦被坑了），起码保证4打3赢面大。后来随机应变，发现广厦换了总经理后，改变策略，马上趁机拉进来。
实现三个管控
三个管控分别是对内部的、盟友的、对手的管控，其实也是过程中发现的问题，以及及时的调整。一是不断加强内部管控。第一天对质量的重视程度不够，虽然安排了人进行质检，但落实不到位，出现了3个废品。内部信息传递出了问题，因为战术一直在改变，内部各部门相应的配合不到位。
二是同步开展联盟管控。通过对联盟成立后各项策略进行主导，包括产品设计、投资策略、利益分配，保证了在联盟的优势；对同盟的设计、生产、质量、物流等方面进行管理和帮助，避免他们拖后腿，后续成立了各方面的小组进行单独沟通。
三是对竞争对手进行管控。通过操控信息传播、散布假信息，干扰对手的决策，化解对方联盟；通过不断变化真合作、假合作的节奏，逼迫对手在不利的时间点进行决策，降低决策的准确性。
总之，三天的比赛，就是把优势转化为胜势的过程，就是发挥优势、弥补劣势过程，也是一个思想解放、不断创新的过程。这个过程，是对态度的考量，是对思路的测试，也是对能力的检验。把优势转化为胜势，要有大视野、高定位，要坚持正确的方法论、思维模式，如此，才可能有大成绩、实现大作为。
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