《创造：用非传统方式做有价值的事》
托尼·法德尔
21个笔记
>> 我们几乎把所有事情都做到位了，但还是差了临门那一脚：我们没能建立一个真正的销售和零售合作渠道。这是通过挨揍才领悟的一个深刻教训。
>> 第5章放手去管理
>> 如果你想成为一名管理者，你应该知道以下六件事情。
1.要想获得成功，你不一定要当一名管理者。许多人认为，获取更多金钱和地位的唯一方式就是变成一个团队的管理者，其实不然。你还可以通过很多种方式得到类似的物质回报和影响力，也可以更加快乐。当然，如果你打心底热衷于成为一名管理者，那就要放手去拼搏。但即便如此，你也要记住，当管理者永远不是你唯一的选择。我见过很多人，他们经常在个体贡献者和管理者之间自由切换角色。
2.记住，一旦你成了管理者，就不要再做那些让你在最初获得成功的事情。你不能继续去做你擅长的事情，相反，你要深入研究如何让别人去做以及如何帮他们提升。你的工作是沟通，沟通，沟通，招聘，聘用和解雇，制定预算，项目审查，一对一会议，团队内部会议，和其他团队及上司的会议，在这些会议上展现你的团队，设定目标并保持前进方向，化解冲突，帮忙为棘手问题找到创造性解决方案，阻止和处理各种办公室政治，指导你的团队，并且要一直问他们：“我应如何帮你？”
3.管理者是训练出来的。管理是一种习得的技能，不是天赋。你不是生来就懂管理。你需要学习一整套新的沟通技巧，并通过网站、播客、书籍、课程或导师和其他经验丰富管理者的帮忙来展开自我教育。
4.严格追求结果，不要过度管理。你的职责是确保团队产出高质量的成果。如果你把重心放在他们具体的工作流程上，却不关注他们的成果，就是在搞过度管理。
5.诚实重于风格。每个人都有自己的风格——有人大嗓门，有人轻声细语，有人情绪化，有人善于分析，有人激昂，有人内敛。甭管你的风格是什么，只要你带着善意且敢于毫不避讳地向团队指出那些令人不安的残酷事实，你就能够成为一名成功的管理者。
6.不要担心团队里有人会超越你。事实上，这应该是你追求的目标。培养团队成员以使其能胜任工作，这应该是你作为管理者始终如一的职责。他们表现得越好，你就越容易晋升，甚至可以借此成为高级管理者。
>> 我明白了必须有明确的截止日期，必须做好规划，还必须有清晰的领导力。我知道我必须做一个真正的管理者。
>> 当你成为一名管理者时，你不再只是对工作负责，你是在对人负责。没错，这就是这项职责的全部意义。这虽然显而易见，但当突然有80个人盯着你并期待你能掌握领导之道时，这仍然不是一件容易的事情。
>> 很多公司还会提供一个叫作团队负责人的职位——它们确实也应该有这样的岗位。这是个体贡献者和管理者之间的一个职位。
>> 管理中最难的部分之一就是放手。不要亲自下场工作，你不能总担心一旦自己放手不管，产品或项目就会失败。你必须信任你的团队，你要给他们创新的空间和出彩的机会。
>> 千万要记住，即使你不得不批评别人的工作或者行为，你也不是为了伤害他们，你是来提供帮助的。你说的每一个字都应该充满关爱之意，你应告诉他们是什么在阻碍他们，然后制订计划，共同努力改进。
>> 我接触心理治疗和瑜伽都是出于同样的目的：找到平衡，改变我对世界的反应，更好地理解我自己和我的情绪以及别人对我的情绪的感受。
>> 因此，我的领导风格是大嗓门、有激情、使命高于一切。只要选择了一个目标，我就会全速前进，不让任何事情阻止我，我也期望每个人都与我一起往前冲。
>> 因此，作为一名管理者，你必须找到与你的团队能产生共鸣的东西。你该如何用你的激情去感染他们，激励他们？
答案很简单，那就是沟通，你必须向团队做出解释。为什么我这么有激情？为什么这个任务有意义？为什么这个细节很重要，以至于我在别人都觉得无关紧要的时候却抓狂了？没有人愿意追随一个无缘无故扑向风车的人。想要让别人跟着你干，打造一个真正的团队，让他们和你一样充满能量和动力，你就需要告诉他们原因。
>> 第6章数据驱动与观点驱动
>> 数据驱动：你能够获得诸多事实和数字，并且可以对其展开研究和争论，这让你对自己的选择更加自信。做出和坚持这类决策都相对轻松，团队中大多数人可以就答案达成一致。
观点驱动：你没有足够的数据来做指导和支撑，所以只能依靠自己的直觉和愿景去做事。做这样的决策总是很困难的，而且总会受到质疑，毕竟每个人都有自己的观点。
>> 如果没有足够的数据来形成决策，你就需要靠洞察力来形成自己的观点
>> 第7章如何对付职场浑蛋
>> 1.政治斗争型浑蛋。这是一群掌握公司政治的人，他们碌碌无为，只想着把他人的功劳据为己有。这些浑蛋通常极度厌恶风险，只专注于生存，想着如何能把人踩在脚下，让自己达到顶峰。他们什么都不做，一不参与任何实打实的工作，二漠不关心任何艰难决策。但当别人的项目出现问题时，他们则会幸灾乐祸地说：“我早就告诉过你了。”然后冲出来要去抢“修补”的功劳。他们一般不会在大型会议室发声，因为他们不想让老板认为他们是错的，他们不能冒险让自己看起来像个白痴。相反，他们都在暗处对你和其他不属于他们“团伙”的人使坏。这些浑蛋通常会把一帮初出茅庐的小浑蛋笼络在身边，组建一个浑蛋联盟。这帮愣头青则把这种结盟视为成功的途径。他们总要把某个人当成他们憎恨及密谋反对的目标，并一定要想方设法将其扳倒。
2.控制欲型浑蛋。他们是系统性地扼杀团队创造力和欢乐的过度管理者。你从来没办法和这些浑蛋讲道理。他们憎恨一切来自别人的好想法，团队中任何比他们有才华的人都会被他们视为威胁。他们从不欣赏或赞美别人的工作，还经常偷窃别人的劳动成果。这些浑蛋会主导大型会议，让你插不上话。如果有人批评他们的想法或者提出不同意见，他们就认为受到了攻击，变得非常愤怒。有时，这种浑蛋确实有个人专长，他们将自己的技能磨炼到极致，然后攻击周围的每个人。
3.浑蛋型浑蛋。他们在工作和其他事情上都很差劲。他们是你在聚会上唯恐避之不及，但在办公室里又常常挨着你坐的那种刻薄、嫉妒、缺乏安全感的浑球。他们没法完成工作，效率极低，因此总是想尽办法转移人们对自己的注意力。他们会撒谎，编造各种流言蜚语，并使用招数迷惑别人。这种浑蛋的唯一好处是他们会很快走人，因为一旦大家开始注意到他们创造不了价值，他们就再也没办法浑水摸鱼了，没有人喜欢和这样的人一起工作。
>> 除此之外，这种浑蛋还分为以下两类。
明目张胆型。他们会抓狂，大喊大叫，用各种无稽之谈指责你，甚至在会议上嘲讽你，在你上司面前贬低你。这类浑蛋很容易识别。
暗箭伤人型。他们会面带微笑，总是点头哈腰。他们表面逢迎，显得很友好，但会跑到你身后散布流言蜚语，时时处处对你下狠手。这是迄今为止最危险的一类浑蛋。等你发现这类人的时候，他们已经从背后捅了你一刀。
>> 4.使命驱动型“浑蛋”。这类人充满激情，还有点疯狂。他们直言不讳，完全不把现代办公室政治放在眼里，大肆踩踏“做事要讲规矩”这一微妙的社会准则。和真正的浑蛋一样，他们脾气臭，也不容易相处。但和真正浑蛋不同的是，他们有自己在乎的东西，并且非常在乎。他们也会注意倾听。他们工作非常努力，并且会推动自己的团队不断向前——尽管经常用一种强迫的方式。如果他们觉得自己是对的，便会百折不挠，但绝不固执。如果别人做出了真正的成绩，他们也不吝赞美。如何能知道自己是不是在和一个使命驱动型“浑蛋”共事？一个好办法就是听听他们周围人的看法。办公室总会流传出一些关于他们的疯狂故事，而和他们亲密合作过的人总会告诉大家，其实他们真的没有那么糟糕。最重要的是，在一起经历风雨之后，团队成员会信任他们，尊重他们的付出，并且会满怀深情地回顾与他们共事的经历，因为正是这些“浑蛋”的推动，他们才做出了一生中最值得骄傲的成绩。
>> 对一个控制欲型浑蛋唯一能做的事：
1.善意出击。
2.直接无视。
3.尝试绕过。
4.辞职走人。
按步骤一个个来。
>> 第8章辞职的最佳时间
>> .你不再对使命充满激情。如果你留下来是为了领份薪水或得到你想要的头衔，但在办公桌前的每一个小时都如坐针毡，那还是不要为难自己了。你留下来的那些目的，都不值得让你痛苦地从事一份折磨自己的工作。
2.你已经想尽了办法。你仍然对使命充满热情，但公司却让你非常失望。你已经和经理、其他团队、人力资源和高级领导都进行了交流。你已经尽力理解前进的各种阻碍，并提出了解决方案和选项。但是，你的项目仍然毫无进展，你的领导非常无能，公司正在分崩离析。在这种情况下，你应该离开当下的岗位。但你应该坚持自己的使命，并找到另一个有着类似目标的团队。
一旦你决定离职，那就要以正确的方式退出。既然你做过承诺，那就要坚持到底，尽可能完成你开启的那份事业。在你的项目中找到一个自然断点，比如下一个重要的里程碑，并做好在到达该点后退出的规划。你在一家公司工作的时间越长，你的地位越高，离职过渡所需的时间就越长。个体贡献者通常可以在几周到几个月之前提出离职，CEO则可能需要一年或更长时间。
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