摘要
2018年6月，我作为项目经理参加了中国移动双创平台项目，整个项目总投资人名币1000万元，力图通过该项目的建设，统一管理集团内各类创新赛事，实现信息发布、项目申报、孵化管理、成果评比全域电子化、透明化、可追溯，并整合引入全集团优质核心能力，为孵化项目提供一站式快速赋能，助力成果发展。项目从2018年6月开始，历时12个月，于2019年6月完成竣工验收。该平台至今稳定运行，取得集团公司高度认可。
本文以该项目为例，结合自身的实践，探讨在项目范围管理领域规划范围管理、收集需求、定义范围、创建WBS、确认范围、控制范围六个过程中遇到的问题及解决的办法。最后针对存在的不足之处，提出了今后的改进思路。
正文
2018年6月，笔者公司承建中国移动双创平台项目，由于笔者具备较丰富的项目管理与软件开发经验，且与项目发起方曾有过成功合作的项目经历，因此有幸被指定为该项目的项目经理。
项目基本情况：项目建设采用固定总价合同，项目工期为1年，设有3个里程碑点，项目总投资人名币1000万元。项目成果由3部分构成，一是开发者子系统，为开发团队提供项目申报、资源申请、采购报销、能力接入，经费结算，政策引导等全流程一站式线上众创空间服务；二是运营管理子系统，为项目发起方运营人员提供信息汇总，资源发布，工作流审批等功能；三是用户app子系统，包含安卓端、ios客户端，提供项目项目海选投票，工单审批，快捷信息浏览。
技术解决方案：对于开发者子系统、运营子系统考虑到用户使用的便捷性与通用性，使用B/S架构，即浏览器/服务器架构，用户通过浏览器访问系统域名即可使用系统。对于用户app，为了保证用户使用的流畅性，项目组采用native方式开发，避免h5嵌入。参考业界主流实现，采用前后端分离，分权分域思想，进一步地将子系统合并成为web前台，app前台，业务后台三大模块。业务后台模块负责用户基于RBAC访问，统一鉴权，数据存储，业务流转对外提供rest风格的接口，为前台系统提供数据与业务支持。web前台模块为用户提供浏览器接入触点，用户通过浏览器登陆系统，根据用户角色跳转至开发者子系统或运营管理子系统。app前台模块为用户提供移动终端侧触点，用户登录后自动跳转至用户app子系统。业务后台使用java语言实现，选用springcloud微服务框架，nacos服务发现组件，mysql关系型数据库，redis内存缓存，fastdfs文件存储，rocketmq消息中间件。web前台模块使用vue框架技术栈，通过http请求方式从后端模块获取数据，渲染页面，完成页面跳转与展示。app前台模块使用flutter语言开发，一套代码同时兼容android客户端和ios客户端。
该项目主管部门涉及集团公司技术部、市场部，参与对象涉及31个省公司、十余家专业公司，对接内外部平台十余个，干系人所属单位众多，人员分布遍布全国，这也加大了项目的难度和风险。在项目实施中，我和项目组成员充分认识到项目范围管理的重要性，并科学地运用项目管理相关理论知识及指导方法，做好项目范围管理工作，确保项目按照既定目标完成。下面将从几个方面简要论述项目范围管理过程。
1.规划范围管理
磨刀不误砍柴工，在实施项目范围管理开始之前，做好相应的准备工作就很重要，完备的计划是项目范围管理实施的根本前提。根据项目章程，我和团队核心骨干开会商议共同制定了范围管理计划和需求管理计划，书面确认将如何定义、确认和控制项目范围的过程。由于该项目涉及单位多，人员分布广，范围管理计划和需求管理计划通过邮件的方式发送给各单位专家评审后，多方专家正式邮件回复同意后才得以实施后续项目过程。
2.收集需求
收集需求是明确并记录干系人对项目要求的过程。项目的范围直接和需求相关，需求收集和分析不到位，导致项目执行过程中范围不断蔓延，是信息系统项目失败最常见的原因之一。项目组首先解读项目章程中的高层级需求，与以往历史项目做标杆对照形成初步需求文件，然后依据干系人登记册，找到业主方相关人员沟通交流，通过引导和询问方式深入了解业主需求，随后由项目组根据挖掘的需求使用axrue工具快速地开发出系统原型和用户进行互动，尽可能了解业主的隐性需求，最终得到了正式的需求文件和需求跟踪矩阵。
3.定义范围
定义范围是对产品范围的描述、预定产品验收前要达到的标准、界定可交付成果功能和性能的边界、书面确认那些工作不包含在项目范围内和要达到项目目标的一些制约条件。为此，在需求收集完成后，依据需求文件，通过专家判断、产品分析法、备选方案生成多种方法，形成详细描述产品范围和项目范围的项目范围说明书。
4.创建WBS
创建WBS过程就是将模糊的项目和项目范围分解成具体的、可执行的、关联到具体负责人的详细的工作包，并针对每个工作包通知到相关工作人员告知具体工作范围，形成范围基准。为此，在项目正式开发之前，我召集了所有的研发人员和测试人员举行需求评审会，需求讲解过程中前端、平台、安卓端、iOS端、测试等各类工作人员及专家对需求的范围提出疑问、当场解答，会后有专家安排将大块的需求拆分成小的可测量的工作包，分派到具体的人，同时产品经理也就范围疑点整理后统一发出范围基准，使所有参与人明确所要做的必要的工作内容。
5.确认范围
确认范围是项目干系人正式接受已完成项目范围的过程，需要审查、验收可交付成果。范围的确认贯穿于项目的始终，在项目各阶段，每当有阶段性交付物生成，我作为项目经理，都会及时与客户确认，并书面记录确认结果。我们找客户进行局部范围确认的频次较高，在里程碑点一般举行较为正式的会议，非里程碑点一般通过当面交流的方式，虽然这样做增加了不少工作量，但对于最后一次性通过竣工验收非常有利。
6.控制范围
控制范围是控制生产可交付物的过程，定期检查项目生产与项目基准的偏差，及时发现问题并在必要时做好变更流程，应该贯穿整个项目的生命周期。例如：有一次日常会议中，我发现项目进度有些落后，经过调查发现，出现了一条不在范围基准里的需求，同公司成员商讨后发现，原来这条需求是员工自行添加，且经过会议评审后，觉得有必要做该条需求，我就安排相关人员走严格的变更流程，提出变更申请，经过CCB审批后再执行，后续我又调度资源赶工是的项目按照原计划正常实施。
项目2018年6月顺利交付，至今运行正常，项目的圆满陈公公与有效的项目管理密不可分。在本次项目管理过程中，笔者与项目组全面的应用了项目的范围管理方法使项目始终处于可控的状态，取得了比较好的效果，得到了客户和公司领导的奖励。通过后来的项目总结，发现在项目范围管理方面有待改进：在项目的实施过程中，创建WBS过程有的时候不能想到所有细节，导致正式研发的时候实际需要做的工作比预计的要多，影响了整体项目研发进度，不过经过我后期的纠偏，并没有对项目产生什么影响。以上就是中国移动双创平台项目范围管理过程中，对项目管理的一些体会，在后续的工作中，我将不断学习，努力提高自己的管理水平，为我国的信息化建设做出贡献。
网友评论