1.创业方向应该以打游击的方式去探索，同时游击战需要始终确保保住自己的根据地。
这点其实和很多书提倡是一致的，这点的原因书中也说的很清楚，不展开。（就是创业往往是起于A，盛于B，最后在D挣钱）
想讨论的是根据地的问题。
游击战，东一枪西一枪容易迷失在每个方向的浅尝辄止，最后什么核心竞争力都没有保留下来，东跑西跑忙碌毫无获得感，团队迷茫军心涣散。所以一定要保有自己的根据地，这根据地的包含是你们这个团队最核心的竞争力，无论变化什么都不能丢掉并且在多个业务中还能茁壮成熟。我认为常见的根据地有：快速落地的执行力、出色的市场营销能力、出色的运营能力、快速转向和迭代能力、独树一格的市场角度、亲密无间的团队配合等等。这种根据地无论游击战是否成功，都能在战斗中快速地成长，最后在某一场战斗中使得这支军队胜出。
2.在遇到业务瓶颈（增长乏力、竞争增大，红海市场），如何突破并将业务带上更高的台阶？
作者给出的答案，我觉得具有很大的操作性并且真的有效，真心佩服。
首先通过消费链条分析更新真实消费者画像，从而形成更新版的更聚焦的战略定位，在更新版战略定位的指导下，对全公司业务进行优化。详细请看124页的例子。
我震撼于这套理论的几个点：
第一，作者提出市场竞争实质是竞争谁对客户的理解得深，谁的业务定位更贴切客户的真实需求。讲到尾还是以客户为中心，但我之前真的不觉得客户为中心居然重要到如此唯一地位，一直觉得商业模式、技术高超、市场决策力、营销能力等等这些才是牛逼轰轰。但从文中你才发现，对客户的精准理解和模糊理解，根本就是二码事，这是一个不同维度上的竞争了，根本就是降维打击，不可能打得赢人家。
第二，产品定位、战略定位如何指导公司各部门的业务重心和KPI的改变的。文中例子也很生动地说明这一切，这启发着我，公司各部门的业务重心应该是围绕着公司的产品定位、战略定位的，它的中心思想是这，以前我是从没有想过部门业务怎样谓之优秀，只是模糊觉得同事间对接配合得好、沟通得顺畅、不搞办公室政治、指哪打哪的团结，这样子就不错。现在才发现这些都是团队对内的要求，对外的要求根本没有涉及，对外就是围绕业务定位去做。对内是信息沟通、配合、精神建设成一个整体。
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