最近，我走访的很多国有企业，其主要领导（党委书记、董事长及总经理）都面临调整，原因主要是现任领导到龄退休，我注意到新晋的主要领导（主要指总经理）基本都是80后，以我最近两周到访的高管有调整的三家公司为例，新上任的总经理年龄最大的是78年的，另两位，一位80年，一位83年。
干部年轻化是现在很多企业都在践行的管理规则，实际上很多企业也都在重用年轻干部。本周三，我还注意到我朋友圈里有位董事长发圈说，他公司首位90后副总裁通过竞聘产生。我和我的一位从事HR的朋友聊起这一现象，他说，这已经很普遍了，现在就是80后“上位”的最佳时机了，再过10年就都是90后（任领导岗位）了，也就是说如果现在80后的人还没有机会在近两三年做到主要领导岗位，那几乎可以确定，他们的机会将会非常少。
本周，我访谈了某集团公司刚上任的80后总经理，我们主要围绕公司接下来3年（十四五后3年）及中长期战略发展方向做了讨论，感觉得到，这位年轻的总经理充满激情与干劲以及大无畏的牺牲精神，我们讨论到一个很具体的问题，2年前，我给他们公司制定的战略规划，当时，我们假设他公司今年会完成上市挂牌，在此假设下，我们给今年及未来2年（十四五期间）定了比较高的发展目标，而实际上因为一些原因，今年不可能完成上市挂牌，我想听听他对指标是否调整的思考，他很明确的告诉我，如果不调整指标，更有利于公司发展，那他毫无疑问选择不调整（即便因为指标太高没完成，他少几十万奖金，甚至被调整）。
应该说，走上企业主要领导岗位的80后们是时代的佼佼者，但也不得不说他们面临的公司现状，比起前几任高管们任何一届面临的难题和问题都更多更复杂更不确定，前几任手上，公司基本上都处于快速发展的社会环境中，而企业也通常是水涨船高，并且因为企业的快速发展掩盖了非常多管理上的问题，同时，在上一任高管手里，大多数公司基本上都已经发展到了一个新的高度，很多企业的经营状况最近两年基本上要么处于停滞不前，要么是下滑的状态，稳步上升的并不多，对于新晋的80后高管，应该主抓什么，结合我的观察提供三点建议，供参考。
第一，抓公司长期发展方向。这里特别强调的是“长期”的发展方向，事实上，短期内大多数公司要解决的是“活下来”的问题。对于企业长期的发展方向，除了应着眼于公司的发展战略外，我认为更应该关注公司的价值导向，也就是德鲁克的经典三问：我是谁，我究竟是谁，我将是谁？
过去很长时间以来，企业处于快速发展，实际上鲜有企业会认真去思考这样的问题，最近几年，很多企业又忙于生存，更没有机会去思考这样问题，而走到今天，我们看到，很多企业既没有处于快速增长中，也没有因忙于生存就生存得更好，反而是越来越多的企业陷入了一种怪圈：越来越忙，员工也越来越累，但是收入上不去，人均效能越来越差，员工的情绪也是越来越坏……
有位80后总经理和我讲，我认为我们企业的领导者不应过多关注于某一个具体的项目、某一项具体的技术，多拿一个项目，多拥有一项技术（专利）对企业的发展并不会产生什么本质影响，而且，有时候我们因为抢一个项目，搞得双方都头破血流，更是把行业风气搞得很坏，这从长远来讲是非常不利于企业发展、不利于行业发展的，这只会让我们这个行业以及以此行业生存的我们显得越来越low……
链家创始人左晖先生讲，企业要做难而正确的事，那么站在当前的环境下，企业是时候思考到底何为正确，企业到底要做哪些事以使企业有一个更好的未来，并且能够为行业的良性发展贡献力量，顺便推进社会的进步。
第二，抓公司内部流程管理。“走流程”三个字，这是我的甲方（国企）经常反馈给我的信息，有时候合同差不多了，问甲方进度，对接人通常会告诉我“走流程”，有时候催回款的时候，甲方常常的回应也是“走流程中”……
实际上， 我们有5000年的文明历史，我们的科技、医疗、教育等都有了质的飞跃，但是我发现现代人的本质和5000年前人的本质并没有必然的差别，比如对权力的欲望，这实际上，就会导致企业内部的很多企业无比繁琐。
比如，有位中层管理者和我讲，他说他们现在都实现无纸化办公了，所有的流程都能在OA系统上走完，我们在系统上看到每个流程都非常的顺畅——从头点到尾，但实际上，要让每一个流程节点上的人完成“点击”，流程的发起人要经历无数次的线下沟通和解释，而且是每个点上都要单独解释，这让他觉得非常非常的累，而如果你不这么做（线下沟通好），流程就永远走不完……
还有一个管理者和我讲，他作为经营管理部门员工，理应花大量的精力在对外上，但是他细算了一下，他近些年大部分的精力都用在内部“走流程”了，而且随着他的岗位的提升，他需要沟通的成本越来越高。
所以，优化、精简流程大概是当前绝大多数企业所面临的第二个关键管理问题，实际上，因为流程多、繁琐，所需的人员就会更多，而且人一多，就都想“找点事”做，所以流程就会越来越繁琐，越来越不切实际，越来越难以解决问题。
第三，公司内部管理能力的提升。俗话讲“学而优而仕”，据我的观察，我们大部分企业内部不同层级管理者一个共同的特点是，绝大多数都技术或经营出身，相对来讲，普遍面上大家的管理能力都是比较弱的，加上过去，很多企业“重市场、轻管理”文化盛行，直播造成很多企业根本就不重视管理，对管理和管理者的投入是少之有少。
前段时间，有位董事长在内部会议上面向他的所有管理者坦言——公司最短的能力短板就是管理能力。这事实上就要求在当前的环境下，企业要开始对不同层级管理者开展较系统的培训教育，帮助他们能够真正的做一位管理者，而非常“超级员工”。
管理能力提升是一项成效慢，但持续力很强的一项活动，实际上，在当前这样的环境下，那些总是强调通过引进外部高层次人才来改善公司经营、研发及管理的想法，常常都死于摇篮中，所以，还是那句老话“如果我爱的人不在身边，那么我就爱我身边的人”——如果高层次人才引进不来，那就想方设法培养身边的人，使之具备成为高层次人才的能力。
无论如何，80后高管们接手的是一个又一个难题。如何把“难事做好”，坚持做难而正确的事，积极承担社会责任和企业使命，是新晋高管必须要思考和选择的事（原创作品、版权所有，欢迎关注）。
作者简介：
王荣增：管理咨询师、国际注册管理咨询师（CMC)、管理培训师、商业作者。专注企业文化、人力资源咨询及培训，著有《精进管理：如何成为卓有成效的管理者》。
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