这篇文章相当于《与客户沟通需求的4个层次》的展开与实际案例的分析和经验总结。
在《与客户沟通需求的4个层次》，描述了沟通的4个层次，分别为：
- 听见客户在讲什么；
- 听懂客户讲什么；
- 听懂客户的真正需求；
- 合理的进行回应；
要做到第三层次，最重要的是既需要了解客户的工作岗位由此引申出的利益诉求，也需要对客户的业务要真正理解。所谓的真正理解，是需要经过自己的深度思考，了解里面的来龙去脉，更重要的是知道为什么。这里想起我的中学老师（同学称该老师为“赌王”），他的口头禅是：会不等于懂，懂不等于熟，熟才能生巧，我是琢磨了这么多年才真正懂这句话的内涵。
要做到第四层次，就是还要非常了解自己的产品，知道产品与客户诉求之间的“同”与“异”，这样才能见招拆招。
具体的案例就是在18年在北京做的一个项目，项目启动约2个月后，客户组织专家组对项目的设计进行会议评审。我们公司当时负责科研项目管理模块和资产管理模块，我需要一个人负责两个模块的方案介绍和与专家的问答、答辩过程。客户的专家一共七位，既有业务专家也有技术专家，这些专家了解需求，也了解上一代系统的现状和痛点。
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第一个阶段：使用PPT进行方案介绍
介绍PPT，关键点在于是掌握节奏。掌握PPT介绍的节奏的关键是观察听众的反应。听众的反应一般有几种：
1）漠不关心：没注意听且在做其他事。对于专家评审这种场合，我没有必要提醒专家听众；若是一般的内部培训，可以通过提问、讲故事等方法来引起听众的注意和提神；
2）听不清楚或者听不懂：听众的眼睛是望着我，脸上是若有所思的样子，说明脑子在消化、在琢磨、在努力搞懂我在讲什么；对于这种的听众，一般需要降低介绍的速度，同时增加一些实际的例子或者换个阐述的方法、角度来介绍，并且持续观察该听众的反应，若能达到第三种反应，说明方法奏效；
3）听懂了，有想法：听众表情自然或者坚定，或者频频点头，或者用笔或者键盘在快速记录；存在这种专家，是好事也是坏事；好事是有人能听懂和认同我的介绍，至少不会有误会或者低等的评价；坏处是这种专家可能提问的问题会比较刁钻，需要小心应付； -
第二阶段：专家问答
具体的问题我已经不记得了，大致是上一代平台没有做好的业务和技术痛点，以及新出现的业务的一些关键需求，客户想了解新系统怎么解决；
回答专家的问题，有几个技巧：
1）快速用纸记录问题：有些专家一次会问3-4个问题，若回答的时候忘记了问题，这样显得很不专业也不礼貌；所以好的方法是记录问题序号及每个问题的关键词，这样在回答的时候能快速回想起问题；
2）对问题进行分类：有些问题，是新系统已经解决的；有些问题是新系统也不能解决的；还有些问题是在新系统中没有考虑过的；
a. 对于新系统已经解决的问题：如果能先提及原系统的解决思路，再介绍新系统的解决思路，比较两者能总结出新系统的思路的优势，这样既让专家听懂了新系统的好，也让人认同你的专业；
b. 对于新系统也不能解决的：如果是因为系统外的原因，例如是组织管理上的问题，可以描述一下，说明不是系统设计的问题，因为系统不能解决所有问题；而且说明，主要业务在线下本身能走通，则将业务搬到线上就能走通；对于系统自身的设计问题，可以策略性的忽略这个问题，忽略问题的前提是已经很好的回答了这个专家的其他几个他比较关心的问题，既他关心的80%已经回答，那剩余的20%可以战略性忽略；
c. 对于新系统没有考虑过的问题：如果现场想到解决思路，可以跟专家说客户当前没有提出这种需求，但是可以在下一期来满足这个需求（至于下一期是否做，以及是否收钱，那是后话，不要在现场讨论），并且简要介绍自己的解决思路。一般专家不会死扣当前系统是否已经解决这个问题，他们更关键的是作为项目开发方，是否有正确的做事思路，只要思路正确，现在没完成的需求未来满足也问题不大。
3）合理的认同和称赞：就像有水平的领导批评下属，一般会先称赞对方做的好的地方，然后再指出对方的缺点，希望其改正一样，对于专家的有水平的问题，在回答问题前先表示认同该问题提的很有水平（例如指出其他某领导也提出了一样的问题），然后介绍一下解决问题的思路，务必要能提问题的专家理解你的思路，然后在说明新系统中是否已经按照该思路解决了这个问题。使用以上3种技巧，应付这种专家评审已经没有问题了，当前前提是自己对业务需求、解决方案要经过深度的思考，自己非常了解。
若要再提升回答的水平，例如达到一些教授专家的级别，就需要对国家、省市或者行业的一些大趋势要有深入的了解，例如信息化系统的建设要跟智慧XXX之间的技术业务趋势一致等等，通过这样的人为拔高，让专家觉得你的认识是高层次的，而不仅仅停留在当前系统的需求和设计这个层次上。
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