在我做CEO教练之前，如果有人问我，如何提高团队的积极性，除了激励机制之外，我会告诉他最关键的是要做下面这两件事情：一、让员工做事情的主人；二、让员工发挥优势来工作。
成为CEO教练之后，我吃惊地发现原来真正的问题出现在领导力上，打击积极性有时是领导力的副产品。
1、团队成员的依赖心理
当我们谈到领导力，其实就是影响别人以及为组织创造价值的能力。
一家广告公司的CEO，他是创始人，从给小品牌做平面设计开始，后来拿下一些一线快消品，再后来从消费者调研定位开始为品牌做策略，在业内算是做得很不错了。
这位CEO非常优秀。首先，他特别有责任感，很靠谱。其次，他的思维能力很强，在拿下一线品牌的平面设计的时候，他已经很清楚地知道，如果要更多的话语权，一定要往前端咨询这个方向去做。他自信，有气场，说话的时候，有一种天然的权威感。他很有工匠精神，只要他参与的项目一定水准都特别地高。团队的人都很佩服他，也愿意跟着他。这么有能力，人品又好的老板，谁不愿意跟随呢？
当我们谈到领导力，其实就是影响别人以及为组织创造价值的能力。这个CEO有能力让大家愿意追随。所以这么看，他是一个非常好的领导者。但当他找到我的时候，却正在为团队积极性不足而苦恼。而且非常有意思，当我和他的团队交流时，发现大家还是很喜欢这家公司的，没有看到消极怠工的状况。
那是怎么回事？CEO觉得大家不积极，但大家觉得没问题，是不是CEO杞人忧天了？其实不是，我给你讲一个典型场景你就明白了。
有一次他们在内部开项目会，CEO带领大家一起讨论，几个人发言之后，CEO就站起来，说：“你们说的都很有道理，但是你们一定要考虑客户的投资效率，除非你们有很充分的原因，让客户觉得买版权的钱值得，否则的话，他会认为我们考虑不周。所以如果我们决定往这个方向提案的话，一定要给客户建议不买版权的话如何达到类似的效果，也要清楚我们给到客户的推荐，以及为什么。”接下来CEO很快地梳理出这个方案的关键点。那我就观察到，大家都频频点头，也有的人在做笔记。
CEO继续问大家，还有什么其它的想法吗？大家先是都沉默，终于又有人提出了另一个方案。CEO说，你的创意非常地好，但你要考虑客户亚太总部的想法，以亚太总部保守的特质，这个方案很可能是通不过的。我倾向于第一个，更稳妥，大家有什么想法吗？
大家都不说话，似乎都在思考，CEO等了一会儿，见没有什么反应，说，如果大家没什么其他的意见，那我们这次就选择稳妥的方案，然后他迅速分配了一下工作就散会了。
会后，我和团队聊了几句，说刚才的会你们觉得怎么样？他们说挺好的，挺高效的，有的人还说我们老大就是厉害，老能看见我们没看到的东西。然后我回到CEO的办公室，他说，你看到了吧，他们态度都很好，也会有想法，但就是很依赖我，总指望我给出最后的答案，我特别希望他们能够积极主动地独当一面。
好，就是这么个小案例。
首先，作为高管教练，我想说这个CEO在会上犯的错误是最初我们说的：自己做了事情的主人。
但解决方案并不是去告诉CEO你错了，因为从开始辅导他，我已经看到他改变了很多，他更多地去倾听团队的表达，让他们参与到决策当中。但是为什么他那么努力还是收效甚微呢？因为在这背后，有比“不知道如何提升积极性”更深层的原因。
而且团队并非没有积极性，只不过他们是积极地去执行老板的想法，但却不习惯自己积极努力地去寻找最好的答案，本能地滑入了一个“等老大给我们最好的答案然后照做”的角色。
2、如何打磨领导力？
让我们把管理看成一个系统，所有的事都是管理者和团队互动的结果，这么来看的话，所有团队的问题都首先是管理者的问题。
在我看来，问题出在这个CEO的领导力略显原始，没有经过打磨，因此造成了今天的局面。
如果用一个比喻的话，原始的领导力，是像太阳一样发光的领导力，领导者是主角，冲在队伍最前面，这样的领导力创造的是跟随者，follower。而打磨过的领导力像月亮，更柔和，团队才是主角，冲锋陷阵，而领导者站在背后指挥全局。这样的领导力才能激发出团队的能力。
这个CEO的领导力是典型的原始的领导力，在创业企业当中这种情况非常普遍，因为在创业初期，生存是最大的问题，这时最高效的就是有一个强有力的领导者，带领大家披荆斩棘。原始的领导力在这个时期有它天然的优势。但是一旦公司进入和平年代，它的劣势也显露无疑。曾经带领这个公司成功的领导力现在成为向前的阻碍。
这种情况最明显的一个标志，就是管理者会觉得队伍带得很累，就像那个CEO说的，“他们什么都依靠我，没有积极主动的精神”。
那我们现在来看看这个CEO原始的领导力具体是如何阻碍了团队积极主动呢？
你看，在刚才那个案例里，CEO的思维非常强，反应也很快。所以当下属给到方案的时候，他就直接抛出更好的方式。所以团队没有空间去思考和成长。而且因为他是一个非常追求完美的人，标准非常地高，下属说任何一个方案，他看到的都是不够完美的地方，这样下属就永远不可能有自信，独当一面。
再比如案例里这位CEO，有的时候他也拿不准到底该采用哪个方案，但他天生就是气场强大的人，所以他的表达让人误以为他胸有成竹，那自然就不再想讨论了。为什么？哦，你有答案了，那我就不说了。再加上这位CEO的判断力很准，能打胜仗，那长此以往，大家可不就依赖他了么。
原始的领导力由于过于强悍，因此会激发出大家的依赖性，这个就是问题的根本。领导力或者说领导力特质，在没有被刻意磨练的时候，是一种不太成熟的状态。我打个不恰当的比方，就好像你养了条小狗，在没有训练好之前，它会给你带来很多快乐，但也会把沙发咬坏。训练之后，他才懂得沙发不是用来咬的，还能帮你叼拖鞋和报纸。
所以在我看来，很多团队积极性的问题，本质上出在创业型CEO的领导力有点原始，没有经过打磨。那如何打磨领导力呢？我作为高管教练，第一步当然是帮助他认识自己的优势以及优势的反面。
但是更重要的是，他需要看到在现实当中自己的优势如何在伤害团队。那如何看到呢？其实就是靠寻求反馈。我会让管理者直接去问合伙人或者自己的下属：“你觉得我最应该改进的一个地方是什么？”
这个时候答案很可能会让你觉得被误解了，想去解释，比如下属对这个CEO说，你有的时候太强势了，我们没法说话。他的第一个反应会是：我没有呀，我真的是很想努力鼓励你们说话。这时的原则是绝对不可以解释，因为一旦开始解释，就听不到真心话了。
而且我要恭喜你，因为被误解的感受就好像探测器发出“嘀嘀”的响声，表示附近有值钱的宝贝，为什么？因为误解表明你所表达出来的和对方接受的是不同的信息，正是你的盲区啊。这种时候你需要用问题去努力理解对方，直到可以明白他的角度，你就会发现误解背后的宝藏。
比如这个CEO问下属：“能不能给我一个例子，帮我理解我是说了什么话，做了什么让你有这样的感受呢？”下属回答说：“上一次开会，我讲完方案之后，你马上就指出来没有考虑到客户的投资效率，然后你就给了我们一堆其他的方案。其实你说的都对，但是你并没有问一下我们是怎么想的，直接就下判断，这个会让我觉得你很强势。”
用这样的方法你可能会看到很多你从未想过的真相，下一步就是如何解决了。我们前面也讲过，就是顺势而为，用最小的成本去改变。
比如刚才这个例子，我问CEO，如果这个情景重现，准备怎么样用最简单的方法除去这个误解呢？他说那我就多问一句：“你们是怎么考虑客户的投资效率的呢？”
如果推广到平时，其实就是觉得有问题的时候，不是直接指出来，而是用问题给团队一个机会解释他们的想法。
再比如他发现那天开会，当他最后问大家怎么想的时候，他既没有意识到团队比他需要更多的时间去思考，也没有想到自己的自信气场，会让人误以为他已经做了决定。他很吃惊，说难怪好多时候我问的问题没有人说话，是因为他们误会我了。知道这点之后，遇到类似的情况，他会加一句：“我并没有结论，是想听听大家的看法。”
还有一个方法就是之前提过很多次的寻找支持系统。比如对于这个CEO，让大家热然地讨论并非他的长项，那么在有些时候，他完全可以往后退一步，让很善于引导大家讨论的人来主持这个会议。
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