最近《卓有成效的管理者》像给我“洗脑”了一样，我做什么事情，都想着这两个字。
书中最后的章节部分，告诉我们，什么是有效的决策。
从一个故事开始。
通用汽车的斯隆在他的回忆录《我在通用汽车的岁月》里记述，他在1922年接掌通用汽车的时候，公司就好似一个由若干“酋长”组成的松散联盟。这些人各自为政，所带领的部门在短短几年前还都是他们自己的公司，这时还把他们当自己的公司管理。
应对这种情况，过去有两种方法。其一，在从这些强势人物手上把公司买过来之后，就把他们扫地出门，洛克菲勒建立标准石油公司，还有摩根在斯隆接掌通用汽车数年前建立美国钢铁公司，就是这么做的。其二，让这些前企业主留任，由他们继续掌管公司，总公司只做最少的介入。人们希望通过财务安排能让这些“酋长”按照对整个公司最有利的方式行事，其实那只不过是“有股票期权调节的无政府状态”。通用汽车的创始人杜兰特，还有斯隆的前任皮埃尔·杜邦走的都是这条路线。等到斯隆任职之时，由于那些强势人物拒绝合作，通用汽车几乎已到崩溃的边缘。
斯隆意识到这不是兼并带来的因此只会短期存在的特殊问题，而是大企业的共性问题。他认为，大企业需要统一的方向和集中控制，需要真正有掌控力的高层管理，但同时日常运营也需要有活力、热情和力量，让运营者有选择行事方式的自由。他们必须承担责任，也必须拥有相应的职权。他们必须有证明自己的舞台，做出业绩之后必须得到认可。斯隆显然一眼看出，随着时间的推移，公司越来越依赖于从内部培养强有力的、可以独立取得出色绩效的管理者，这一点还会变得更加重要。
斯隆之前的所有人都认为这是人的个性问题，解决的办法是权力斗争，以某一个人的胜出而结束，斯隆却把它看成根本制度问题，解决的办法是建立一种新的组织结构，使用分权制在运营的独立自主与方向政策的集中控制之间取得平衡。
现在来看，当时这个解决办法多么具有前瞻！多么有效！
斯隆是在概念性理解的最高层面去解决问题。
决策之前都是先弄清问题的本质，再努力提出决策的指导原则。
换句话说，这些决策都具有战略性，而不是针对当时表面上的需要所做的适应性调整。
它们都是创新性的，都极富争议，有悖于当时“人人都知道”的道理。
那什么是有效的决策呢？德鲁克把有效决策分为五个步骤：
找到根因：
在问题的背后面共性的问题，找到核心的原因，找到根源。
这里有三个要点，看穿症状、本质思考和制定原则。什么是看穿症状？孩子不喜欢学习，打他！骂他！好多时候我们的决策都是基于特别浅的理由，做了一个特别浅的回应。想想看根因是什么？有可能你自己都不爱学习，怎么让孩子喜欢学习呢？
找到根因后，你要进行本质思考，什么意思？就是你不要看到问题的表面，所有的决策都会源于一个特别底层、特别核心的长远理由。
举个例子，有人问亚马逊创始人贝索斯，你觉得未来的趋势是什么？贝索斯回答，你不应该这样问，我们应该思考的是什么是不变的。互联网时代发展这么快，什么会变我们都不知道，但是我们很确信的是，10年以后或者20年以后，我们的用户也会想买最高性价比、到货速度最快的东西吧。亚马逊的存在就是死磕多快好省，至于说哪些变化我不去管他。你看，这是不是一个看穿了症状之后的本质。
如果你在这个层面得到是一个肤浅的原因，而不是一个概念性的顶层的原因，那么一个决策也很难正确。
有了决策就应该制定原则。比如说像贝索斯说的，我就要保证亚马逊的所有的东西，都要更快、更好、更便宜、更高性价比。
边界条件：
在什么情况下面这个事情才能够发生？我们至少做什么，这个项目才是对的？要投多长时间？你需要要定义解决方案需要的参数。
这里记住三个条件，第一个叫投入产出，我对这个事情最大的投入是怎么样，最少的投入是怎样？最多的产出是怎么样，至少是多少我就满意了。上线、下线、高线、低线都要考虑好。此外，能承受的风险是什么？风险是加个班没问题，风险是触碰到法律则坚决不能干。再次，我们不能违背原则。比如，为了快速上线，我们能牺牲客户吗？能牺牲内容吗？能牺牲品牌吗？这都不行。
正确方法：
接近正确的方法去把这个事情做好。
有一次斯隆请德鲁克去做咨询，咨询前，斯隆拜托德鲁克写方案的时候就写什么是正确的就好了，不用思考怎么样表达能让大家舒服一点。“我请你过来做咨询，就希望你先告诉我正确的是什么，因为我的经理人每个都特别想知道该怎么样做，他们会在正确的事情上面做妥协，但是他们可能不知道什么是正确的，你能不能拿出一个正确的方案，然后我们慢慢做减法，但是你不要自己在脑子里面先拿出一个做完减法的方案，让我们去找正确性。”
另外一个方面就是在不同的声音中寻找正确答案。好答案来自好多答案。
有效的管理者在会议中，特别在意不同的声音。
持续行动：
把落实决策所需采取的行动融进决策。
这里需要注意的是，在定方案的时候就应该让一线团队来定了，因为只有他们自己定下的方案才有可能是能持续执行的今年暑期，本来我是要和何花一起制定暑期计划表的，无奈，她不想通过表格约束自己。我就认认真真地帮她做了一张表，可正是因为方案是我订的，与她无关，所以至今还是空白地贴在墙上。这真是一个深刻的反面案例。
评估反馈：
用事情的实际情况检验决策的有效期和有效性。
一个好的老师，好的咨询师，好的教练都会时隔一段时间去找学员或者客户要反馈。是否完成了？没有完成不要紧，我们一起来修正。
修正的步骤也是一层一层，是不是行动不行？行动没问题，是不是方案有问题？如果方案没有问题，是不是边界条件估计错了？边界条件没有问题，我们才去思考原则问题，千万不要说一旦做不行，就说其实那个原则有问题，不，你得一层一层来，才能推到根因。
在决策过程中，德鲁克告诉我们，好决策不仅需要判断，更需要勇气。
决策需要智慧，更需要勇气，所以决策本身就拥有着领导力的魅力。
我们每个人都是引领自己一生的人，你是谁？你的人生该怎么创造？你的当下在哪里？你的边界条件是什么？什么方案是对于你来说最正确的？什么是你能持续能执行的？什么是你能够评估和反馈的？这一切都需要更多的勇气。
电影《星际穿越》中，每当主人公要去做重大决策的时候，都会想起一句话，不要温和地走进那个良夜。
不要在过去沉沦，不要在舒适中沉沦，有了人性的光辉，你应该勇敢地在黑夜中间做一些决策，为自己开辟一条光明之路。
《卓有成效的管理者》书读完了。最后来个德鲁克式结尾：不要告诉我，这本书你读得很愉快，而是告诉我，现在你准备做哪些不同的事。
这里是袋鼠亲亲读写营，让我们一起在孩子成长的道路上，用爱陪伴，用心阅读，善思会写更快乐！
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