题图

本次课程正式解锁“团队协作”板块，委任力、商谈力、传授力、协调力，这四种能力本质上都是管理能力，属于高阶技能。

有的同学可能会觉得，我现在还处在被管理的阶段，学这些管理课程有什么用呢？对此我表示理解。但也不是说完全没有用。

• 首先现在被管理不代表一直被管理
• 然后团队协作的本质是与人协同做事，所以适用范围很广。比如：
  • 有孩子的可以管理自己的小孩，用的好可以让你的孩子更配合你做事、还更喜欢你。
  • 女生可以用来管理自己的男票。你会发现除了“一哭二闹三上吊”还有更好的选择让他支持你剁手。

进入今天的测试环节。

0. 小测验

• 委任力，顾名思义就是委派任务，有什么难的呢？
• 领导有权威，自然就能下发任务。等我做了领导，我就会有委任力了。
• 也不一定非得是领导，如果我管考核，能下发指标，不就把任务派下去了吗？
• 没有头衔和职位，光培训能带来委任力吗？

1. 把合适的事委任给合适的人，其实很不容易。
2. 领导和领导力不是一回事。
   举一个例子，为什么空降的领导往往一开始会水土不服？因为他需要时间一展现工作能力，二搞好群众关系。光是一纸任命对他的帮助其实是很有限的。

广义上领导可以分为三种：

• 第一层次的领导，具备第一板块“自我管理”的能力，能把自己管理好，并注重获取他人的顺从行为；就是说别人配合，就很好；别人不配合，就抓瞎了。这样的领导可以称作发号施令者。能让人完成普通的任务，也就是能力范围内的任务。
• 第二层次的领导，具备第一板块以及第二板块“人际沟通”的能力，人际关系很好。所以能寻求员工深层次的投入甚至热情；可以称为组织者。实现从管理到赋能的转变，能让人完成有挑战性的任务；
• 第三层次的领导，试图了解员工的基本假设和价值观，并试图通过培训让这些假设和价值观跟企业的目标和战略方向保持一致。这样的领导凤毛麟角，可以称之为布道者。激发员工完成不可能完成的任务。

3. 指标和KPI不能代表委任力。
   某大行的真实案例，网点推行自助发卡机，只要大堂经理引导客户在自助发卡机发一张卡，奖励3元。
   然而推行一段时间后效果很差，因为网点办卡是主要的业务来源之一，人工开卡时顺带做做营销，能完成好多指标。与此相比那3元钱根本不值一提。
   没有人是傻子，大堂经理必然选择对自己最有利的。

4. 即使不是领导，也可以锻炼委任力。
   美国的案例，一群童子军迷路了。走了很久，又累又饿，在草地上休息。过了一会儿，一个小女孩站起身说：这一面的草地颜色看起来更青绿，那边可能会有水源。如果能找到河流，顺着河流走，一定会找到人家的。现在我要往那边走了，你们要和我一起走吗？
   大家都跟着她走了下去，四个小时后，她们获救了。
   请看，只要能梳理出更好的目标（人家），提出实现目标更好的方法（顺流）。大家会听你的。

1. 什么是委任力

这里把它定义为把合适的事委托给合适的人。

2. 为什么需要委任力

只要有协作，就会有委任。而在职场里，即使是专家，也很难单打独斗。这一点我们在第8讲《人脉开拓力》里阐述得很清楚。所以医院才会推行专家会诊。

3. 如何锻炼委任力

首先心态要转变

1. 要避免自己做更快的想法。
   无论什么事，一开始肯定是自己做的更快，但随着别人的熟练，以及自己“传授力”的提高，最终应该是别人做的和你不相上下甚至更好。这一部分内容我们留到“传授力”再讲。
2. 打消怕麻烦别人的想法
   要把委任理解成帮助别人进步，每个人内心都渴望有挑战性的任务。

然后基础要打牢

1. 能够让别人相信你就是专业的，信赖你的建议。我们整个自我管理板块做的就是这件事。
2. 和别人的关系很好，别人愿意听取你的建议。这是人际沟通板块锻炼出来的能力。

我举个例子，现在校园招聘流行“无领导小组”面试。面试官不指定leader，通过无领导的小组发言，观察面试者的综合能力。
在这样的面试中，发言少肯定不好，发言最多呢？也不见得好。
面试官看重的是谁能够引导话题走向（专业能力），还能够照顾每一个小组成员的情绪（人际关系）。这样的面试者往往会被青睐。

顺带说一句，自我管理和人际沟通，不只是对“委任力”，对团队协作板块的所有四种能力来说都是基础。是内功。内力不深厚，只靠管理手段，那是舍本逐末了。

明确了这一点，下面我们选几个点来看看提升委任力的方法。

目标整理

如果我们所有人朝着同一个方向思考，那么即使我们的思考缺乏系统性，也不会让结果变得更加混乱。问题是我们拥有不同的思考习惯或者叫思考模式。通常这些模式并不协调。

• 当一些人研究问题出在哪儿时 另一个人可能想要马上拿出解决方案。
• 当有人想出一个好主意，我们不是在其基础上研究更好的想法，而是指出其中的缺陷。

我们基本上不清楚集体思维应该得到什么结果。我们常常会跑题。即使只有两个人在一起合作，他们也很难把思维协调起来。当更多的人聚在一起，杂乱无章的思考得到的结果完全是无法预测的。任何会议都可能演变成闲聊。我们不但没有互相帮助，反而妨碍了对方的思考。

这个片段提醒我们，在共同讨论时，方向很重要。如果没有一个共同的方向。参与讨论的人越多，反而会愈加混乱。那么我们应该怎么做才能避免这种混乱呢？我这边讲述一个概念——第一性原理。

这个词早就有，最近火是因为伊隆•马斯克经常用这个词来解释他的创业思路。
我举两个伊隆•马斯克自己的例子来说明一下。
大家都知道马斯克的一个创业项目是做特斯拉电动车，但很多人觉得电动车不可能做成，因为电池成本上降不下来。当时大概是 600 美元／千瓦时，它过去就是这么贵，一项东西的改进和降价总是很慢的，所以它未来也不可能变得更便宜。
好，伊隆•马斯克的“第一性原理”登场了。
他说我不管现在的电池有多贵，我就回到本质问一个问题，电池的硬成本是什么构成的？无论如何也减不下去的成本是什么？
无非就是铁、镍、铝这些金属，除了买这些金属的成本是绝对降不下去的，剩下来的成本都是人类协作过程中产生的，那就有优化的空间。
比如，在美国生产可能税费比较高，那就不要在美国生产了；可能是某个技术路线它比较昂贵，那随着它的大规模普及应用，这个价格就能降下来；可能是某种模块设计上本身出了问题，那就改变设计。
总之，回到物理学的角度看这个产品，他就是一些金属的组合，我们就有可能把电池的价格无限逼近这些金属本身的价格。
同样的思路，伊隆•马斯克的另一个创业项目是造火箭。
这事本来只有国家才有财力干，但是伊隆•马斯克说不对，我算了一笔账：一架火箭，它的原料成本只占火箭的总成本的2%，就算还有其他成本，那都可以优化。所以，他放话说，可以把现在火箭的制造成本，降低到只有现在的10%。

所谓的第一性原理不仅仅是说要有目标，这只是它的第一层意思。
第二层意思是随时要为了目标抛弃存量，我举一个例子，下围棋 人为什么比不上阿尔法狗？一方面是因为它的运算能力超级强大；另一方面是人是有人性的，下一手好棋会得意，下一手臭棋会懊恼。阿尔法狗不会，过去的任何一手棋对它没有丝毫影响。它永远是计算现行情况下为了赢棋最有利的答案。

现实生活中应用第一性原理的例子——
我们去电影院看电影是为了娱乐。如果遇到那种侮辱观众智商的烂片。那就赶紧走，不要舍不得电影票钱。
再比如，我们到一家公司是来涨姿势、长本事，让自己将来在职场上变得更值钱的，这是我上班的第一性原理。那我做什么不做什么都是围绕这个主题，别人拜托我做一件事，如果我有能力、有空闲，那我会去做。如果我没有时间，我就礼貌地拒绝。因为归根到底我来上班，不是为了让别人夸我是一个好人。

好的，下面我们解决一个具体的问题。
比如说有一场事故分析会。与会的人员来自三个部门，分别是客服部门，运维部门和开发部门。在会议开始后每个部门都开始各说各话，客服部门一直在关心这次故障对客户的影响范围有多大，运维部门一直在强调这不是自己的责任，而开发部门则认为这只是一次小事故，可以很快修复。其实这三个部门虽然在一起开会但是却完全不在一个频道上。

假设你是会议的主持人，并且拥有分派任务的委任力，你会怎么做？

定义目标：先解决问题，再安抚客户，后总结教训。
分派任务：

• 开发先上，解决问题，避免事态扩大化。运维和客服配合；
• 客服随后，安抚客户；运维配合，搂出名单；协商话术；
• 运维总结，是否需要完善制度，防微杜渐。

请看，整理出大家都能认可的目标后，委派任务也就是顺理成章的事了。

开放提问

提出问题，征求他人意见
要让别人和你共同改变工作习惯，最简便的方法就是提出提问。这种方法是在关注问题的同时避免引起同事反对的一种解决方案。
如果处理妥当，没有人会感到自己受到批评。大多数人都喜欢当众对团队努力方向贡献出自己的力量。除非受到质问，很少有人在被问及有什么建议时会拒绝回应。

解释提问的目的。
如果人们不知道你提出问题的原因，即使是真正的开放式问题也可能让人恼火。
如果同事不理解你提问的原因，他们可能会往最糟糕的地方想。你应该让他们关注问题本身，而不是揣测你的意图。多花点时间解释你的想法可以让对方放心。

提出真正的问题。
不要提出指向某个答案的引导式问题。相反，你应该提出指向某一范围的开放式问题。“你觉得造成问题的原因可能是什么”就是一个开放式问题。只能用“是”或“不是”回答的闭合式问题会限制人们的参与度。“你觉得安德鲁的抵制是造成问题的原因吗”并不是开放式问题，你应该让你的同事充分而平等地参与到思考中来。
当你提出一个问题，同事们通常能判断出你心中是否已经有了答案。此时他们不会认真地思考，而是猜测你的观点是什么。他们同意还是反对你的观点主要取决于他们对你的态度，而不是对问题的公正考虑。人们也可能讨厌引导式问题，仿佛你是老师、他们是学生一样。

这个片段有三部分，总分格式，先介绍说提问是一个解决方案 ，让你提的问题不至于引起别人的不快，同时得到关注。

打个比方，以家庭这样一个人人平等、没有领导关系的小团队作为案例，妈妈从外面回来，用很普通的疑问句 很平淡的语气 问爸爸，“我回来了，你碗刷了吗？”爸爸接下来就说，“你就知道玩儿，回来就让我干活。”然后就噼里啪啦、争吵起来了。从老爸的回复中，我们可以推断，他碗没刷，他认为将要受到指责、批评，所以提前反击了，先说妈妈，“就知道玩儿”，这话暗示说，我尽管没做家务但还在家里，你不仅没做家务，还出去玩儿了。这很容易就吵起来了。关注点一下子就从刷碗转移到家庭责任了。

那怎么办呢？下面的两个段落提供了具体的方法。

1. 在问题里，增加提问的目的
   上面那个例子中，如果妈妈说，我回来了，想帮忙做点儿家务，碗需要我刷吗？
   明确了目的，问题一下子就解决了。

2. 修改你的问题，让它变成开放性问题
   还是做家务的问题，妈妈的意图其实是想帮忙做家务，向爸爸示好，如果碗已经刷了。爸爸以为来检查工作呢，“嗯！”一下就回复了，妈妈交流的目的就没达到。如果把问题改成开发性的，比如有没有家务需要我帮忙？这样效果会好得多。
   在给对方提封闭式的问题时候很容易抑制住对方的思考程度和参与度，留出更大的空间给对方，启发他的想法，也许你会得到不同的答案。使问题更顺畅的解决。

正向反馈

提出建议以改善人们的表现(P166)
提供建议或指导的目的是帮助别人提高技能，开发潜力。你应该侧重于对人们的工作内容和工作方式进行指导。你的目的不是说明你比别人更聪明。你并不是在同别人争夺利益。“我想你应该去倒垃圾（这样就不用我倒了）”并不是指导。真正的指导应该是：“如果你想倒垃圾，我有个主意可以帮到你。”当你的指导能够满足对方的需要、帮助他们更好地工作，这种指导是最有效的。
表达感谢针对的是人：“谢谢你的帮助。”指导则相反，对事不对人的指导是最有效的。你应该谈论对方可以选择和避免的具体做法，你的关注点应该是如何在不同工作方法中作出选择。
当你就事论事，对方不会产生很强的抵触情绪。如果你关注如何改进工作，而不是如何改变人，那么你可能会获得更好的效果。最理想的状态是两个同事讨论为完成一个目标应该采取的不同方法——就像两个垂钓者研究哪种鱼饵能钓到更多的鱼一样。你们的比较对象应该是当事人正在使用的工作方法与其他可以选择的工作方法。

这个片段主要讲的是建议，什么是建议呢？根据书中的观念，建议是指出你认为对方的哪些具体行为应该坚持，哪些应该改变。建议不是评价，不好的评价会让对方感受到沮丧、焦虑。

例如，一位大学老师花了很长时间为一个同学的论文写了详细的评语。这个同学收到论文后，首先翻到最后一页查看评分，如果评分是A，他会非常高兴；可如果得了C，他一天都会没精打采，或者觉得自己水平低，或者抱怨评分不公正。不管是哪种情况，他基本上不会再花时间认真阅读老师在评语中提出的建议了，建议被淹没在评价带来的情感冲击中。

那么，应该怎样合理的提建议呢？我归纳出3个步骤给大家：
第一步，建议需知彼。
当我们提出建议，我们要明白自己和别人一样也存在缺点和偏见，这样可以提醒我们避免使用说教的方式，我们可以先询问对方的想法，知道了对方的想法之后，就可以告诉对方你想要提出一些建议，问他什么时候合适。这样，他就会觉得是自己做出的选择，从而更有可能接受我们的建议。

第二步，对事不对人。
我们还需要指出别人应该做出改变的地方。建议不是评价，建议是明确指向事务和工作方法的。我们不是要别人评头论足，而仅仅是告诉他们可以有更好的方法。有时候，我们只需要把你不满意的地方告诉他，让他自己想出更好的解决办法。当对方想不出替代方法时，我们就可以提出建议。

第三步，尽量讲具体。
我们提出的建议越笼统，越有可能被对方看成是对他的指责，而不是对其行为的专业分析。通过分享具体的信息，才可以齐心协力，共同找出更好的方法。

或许有人觉得这样提供建议会花费很多的时间和精力，而且很麻烦。确实，提供具体的反馈需要花费更多的时间和精力。不过，正如我们一开始所说，委任工作并不只是分派任务。如果我们所委任的工作没有很好的完成。后面还要投入更多的时间和精力去补救。长期来看，可能会浪费更多的时间。

好的，以上就是本次课程的全部内容。敬请期待下一讲——“商谈力”。

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