2024-11-02
《关键冲突》书摘
“要找会搞人际关系却无法完成任务的管理者不难，要找能高效组织生产却经常遭到员工反对、无力解决问题的管理者也不难，但是要想找到既会管人事又会管生产的精英，那可是难上加难。”
方法
1、描述表现差异
为保证能在关键冲突对话启动时建立正确的讨论气氛，切记不要鲁莽行事。不要贸然指责、情绪失控、点名道姓，失去解决问题的有利局面。与此相反，你应当做的是描述行为表现的差异。具体做法是：
（1）创造安全开场。
向对方描述你的看法。
以一个问题结束开场白。
一、千万不要跟对方兜圈子，简单直接地描述行为表现差异就好。说明你期望的结果和实际观察到的结果之间的差距，这种方式既简单又明确，能帮助你奠定很好的基础。
例如，“你说过晚饭之前会整理房间的，现在已经9点钟了，可房间还没整理。”
——问题的关键
我们发现，每一次成功的关键冲突对话，都是以安全感为前提和基础的。当对方感到忧虑紧张，感到失去安全感时，你讲的一切都是徒劳无益的。相反，如果你能创建安全感，就能和任何人谈论任何问题，其中自然包括对方违反承诺的问题。
无论问题多复杂和棘手，只要能为对方营造安全的问题讨论气氛，他们就不会陷入沉默或暴力应对两种极端。
出现下列两种情况时，人们会感到缺乏安全感。
(1)你没有把他们当作平等的对象看待（你的言行没有体现出互相尊重）。
(2)你不关心他们的利益（你的言行没有体现出共同目的）。
（2）利用对比法重建互相尊重
即使我们在讨论关键冲突时态度和蔼，但对方一听到要讨论问题便会联想到我们会对其不尊重。这是因为问题总是代表着坏事情，而他们又是和问题相关的，因此对方会认为我们一定把他们看成了坏人。
下面，我们通过几个例子来看看对比法是如何重建对方的尊重型安全感的。
“别误会我不喜欢跟你合作，实际上我对咱们的合作很满意。我只是想和你探讨如何共同决策的问题。”
“我没说你在会议上反对我这件事不对，要做出最好的选择肯定要听取每个人的意见。我只是觉得大家认为你的表达方式有些偏激。”
“我知道你已经尽了最大努力来提高成绩，我对你的努力非常满意，对你取得的成绩感到很骄傲。我只是想和你分享一些学习心得，这样或许能帮助你更好地维持学习成绩。”
（3）建立共同目的
在谈起问题之前要学会建立共同点，让对方知道你的目的非常单纯，即解决问题，让事情变得对双方更有利。
（4）征求准许
你要表现得彬彬有礼，不要未经许可就大大咧咧地和对方讨论敏感话题。征求对方同意是一个非常显著的信号，它能证明你很尊重对方，当你是权威或上级时这种方式会更有帮助。
（5）私下交流
不管在哪里解决问题，你都要选择自己的办公室或是其他隐蔽的场所和对方面对面交流。不要在公开场合对表现行为做出评论，不要在晚餐聚会上和你的配偶发生冲突，不要在公共休息区背后讨论你的朋友、家人、下属或老板。务和当事人私下面对面地讨论。
违反这条原则的常见行为有：
一、不恰当的玩笑。不要用欠缺考虑的玩笑来掩饰公开评论表现的行为，这样做会侵犯个人隐私。例如，“嘿，看看这是谁来了，你该不会是又没找到会议室吧？”对很多人来说，这是一个很难改变的陋习。一些经典的惩罚性评论往往是经过多年形成的。它们的形式很隐蔽，容易矢口否认；内容很机智，让人感到好笑；讽刺很刻薄，让人觉得厌恶。无论如何，你都要努力避免讽刺挖苦对方的行为。
二、范围扩大化。有些人在会议或公开场合讨论个人问题时会把其他人牵扯进去，这种行为会带来两个问题。首先，犯错者会以为你含沙射影的评论并不是在针对他们；其次，无辜的因为被拖下水感到愤愤不平。
由此可见，解决冲突问题一定要私下面对，一对一地沟通，不能在公开场合进行。
～～～～～
如果面对的对象职位比你高的人时，该怎么营造安全氛围呢？
举例：
沃利是一位经验丰富的沟通高手，他手上有一个已经投资了一年的项目，现在自以为是的公司总裁正准备插手他的工作。
总裁：“你的意思是我们还要花三个月时间搜集数据？简直一派胡言！我要的不是什么数据，而是看到实际回报。”
沃利意识到了老板发火的真正原因是因为他在交谈中失去了安全感。老板想知道下属是否关注他的利益、尊重他的立场。
沃利：“我也不愿意浪费时间和资源去做毫无价值的工作，如果搜集数据是做无用功，那我马上会取消这个方案。我知道你面对迫切的时间压力，你放心，最后我会按你的想法去做的。”
感觉到安全氛围已经重新建立起来，沃利又返回到先前的问题上。
沃利：“在刚才承诺的基础上，我觉得如果不搜集更多的数据，可能会对项目结果造成一些负面影响。如果你想了解，我可以详细说明其中的情况，然后我们再决定下一步该怎么做。”
此时此刻，公司总裁肯定不会感到有压力了，因为他感到对话正在朝有利于自己的方向发展，因此愿意认真听取沃利的看法了。会谈结束时，公司总裁表示同意沃利的意见，认为数据搜集是一项很重要的工作，愿意支持这项工作的继续进行。
网友评论