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项目组情况：
1、作坊式项目组，没有规范项目管理流程
2、项目组成员没有敏捷管理概念
3、需求比较少，什么时间完成什么时间上线，没有交叉或其他问题
4、KPI压力大，目标完成可能性小，产品无需求池概念
5、成员认为他们现在情况很好
领导让带领这样的团队，我目前开展工作的步骤是
1、先找原项目组负责人（技术岗）聊天，通过2-3小时沟通，让他了解到我的工作是帮助团队的，不是强权的。列举一系列敏捷管理的好处及事例，再告诉他公司大环境是走敏捷的，各项目组都要统一管理
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，面包+大棒模式
2、默默跟踪项目组，不干预任何事情（参与他们的日常工作活动），有问题可以帮助的，就帮助他们解决持续2-3周，让团队知道你的价值
3、利用测试组对于测试质量流程的要求同测试给项目组规范测试部分流程，需求评审等
4、利用产品与开发之间有计划预期矛盾机会，借产品之名，让项目组进行周会、站会（之前负责人是很反对的认为项目组人数不多，会议浪费时间）
5、以领导要求工作量借口让产品将需求池创建合理，保持3-4周需求量
6、用组织周会、站会的机会来让团队其他成员明白，项目经理是进行团队管理的，是帮助团队的，同时也是团队的一员，周会上让团队成员提出一些目前比较棘手的，跨部门不好解决的问题，你总结问题解决1-2个（你要有数那些自己可以解决，一定会有他们不好解决你好解决的问题），让成员知道你的厉害之处。
7、整体过程以小事为切入点，切记新团队你不要犯一些小错误，让一些反对你的人可乘之机
以上是我切入这样一个项目的大致步骤，目前是成功的经历！小技巧：快速让大家知道你是管理者的方法是组织开会，开会不会提升你的个人魅力值只是一个 让团队知道你干什么的方法。
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