我以前的老板给自己定位的就是资源整合者，把手头上的可期的资源和人才重新规划整理，发挥最大的效能，让公司能健康有序的成长。她的理念给了我很多启发，让我在日常也不在仅仅聚焦某一个点，而是聚焦到关联上，能不能更有效的互动，然后形成良好的循环。
整合，动词，意思是集结不同的意见或事物，重新统合，成为新的整体。
和菜头老师谈论整合，我理解的意思是整合需要配合，需要组织，那每一个个体是否能清晰自己的定位，而不是各自为战，然后合作时相互防备、相互掣肘。因为整合就意味着是一个新的系统或者整体，在新的系统里，大家又有各自的定位，但是任何一个人，如果给他一小块领域，给予他足够的权限，那么他会在他的一亩三分地里干得很欢快，而且出成绩很快。但是如果你把十个这样人的召集起来，让他们彼此支援，取长补短，共同完成一件事情，那么结果多半都不如人意。
所以从某种意义上来讲，整合通常都很难成功，而擅于整合者可以得天下。
为什么整合这么难呢？
因为整合是一个趋于复杂化的历程，就和组织一样。
1、组织的每一个分支都会通过拓展业绩的方式发展出更多新的业务，因此提升自己的独特性。这是因为如果每个分支都在做类似的事情，那么它们就可以彼此替代，这样就会降低了自己的存在价值。
2、组织的资源有限。如果某个分支从事的业务越多越复杂，意味着可以分配到更多资源，于是这个分支的生存状况就会好很多，分支成员也就有更多行动的意愿。
个体也是一样的道理，如果我们只在某一个领域专精，除非能做到无可替代，否则大概率是分配不到足够的资源的。
从某种意义上说，整合不是国民性的问题，不是我们偷懒，三个和尚没有水喝，而是一个信任和分配的问题。
在多大程度上可以信任合作这件事，在多大程度上可以信任合作方，在多大程度上可以信任双方之间的契约。从反面来说，那就是在一个社会里，一方背弃合作究竟会受到多大力度的惩罚？如果这种惩罚是严厉的，不单合作伙伴会中断业务往来，全行业还会集体摈弃，那么信任就得到了保证，合作就是可能的，可以放心地做单一业务，可以放心地把一部分业务环节移交给合作方。如果不是，那最理性的原则还是让业务复杂化，让自己部门的功能完备化，这样就不需要受制于人。
也就是说，整合首要的是要有强有力的规则，而且在现实生活中确信规则会得到遵守。
整合不成功，往往是因为缺少规则，或者即便有规则也得不到尊重。没有规则，也就无法形成秩序。人只有在秩序之下，才会各安其位，各司其职。
当一个公司开始整合时，要么是老板强行建立一套新秩序，所有人不得不执行；另一个原因是山穷水尽，所有人都受到了威胁，整合是最后的救命稻草不得不紧紧抓住，依附在新秩序下。
这样看来，整合是一个很好的反向指标，当整合这个概念反复出现，就说明规则在这里得不到尊重，每个人都在做自给自足的农人，机会和风险同样巨大。同理，一个公司反复提倡公平、效率等等词汇时说明这个公司也是缺乏相应的公平和效率。
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