关于公司文化的思考

文 | 魔术师

一家公司从创立到逐渐壮大，这个过程中会慢慢形成一套办事风格，无论是公司管理层主动倡导的还是内部员工之间的达成的默契，这些都属于公司的文化。作者不是开公司的老板，不属于公司管理层，也不是专业研究公司的学者，作者只是一名工作在一线的码农，在这里只是把自己想要表达的给记录下来。

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第一，对内要从员工的角度去思考问题。公司对外需要展示什么形象是公司的大战略，需要看社会、市场的需求，但是对内，必须要能够从员工的角度去看问题。如何得知员工在想什么？可以参考马斯洛需求层次理论，员工在乎的不是你公司要上什么市，要取得什么样的业绩，员工在乎的是薪资、待遇、工作环境。要提高员工在公司的幸福感，也并非只有加薪这一条路，还是依据马斯洛需求层次理论，有的人看重的是薪资，而有的人看重的是舒适度。至少作者就见到过没花多少钱，但是让员工感到温馨舒适的措施，比如订午餐。作者自己也有个方案，一个30名员工的公司或部门，每年花费10万元来做员工团建，团建的方案有很多的，比如生日会、节日礼物、户外活动、聚餐、唱歌等等，这比每个人加薪1000元效果要好得多。员工在一家公司待着舒服，即使工资比在其他公司少一点，也不会轻易选择跳槽的。每个人加薪1000，每年要花至少30万，而团建每年只花10万，取得的效果反而还要好。对于30人的团队而言，一年10万的团建费已经能玩出很多花样了。当然，这个只是止痛药，要治本还得加薪。现实是很多公司根本就不重视团建，他们不知道团建对于员工之间的凝聚力是有多重要，口头上说要团结一心，那就团结了？

马斯洛需求层次理论

第二,差异化。在公司还是一个小作坊的时候，要求整个团队整齐划一没什么问题，但是公司会逐渐壮大的，大到几千人，几万人甚至上百万人，这个时候再要求整齐划一，那就需要花费大量的时间和精力，成本太高了，效果还不一定好。作者这里提到的差异化是指不同的部门之间要允许存在不同的文化，即使同一类型的部门也允许存在不同的文化、风格。怎么理解呢？这就类似于古代周朝的分封制，每个部门就像每一个分封的诸侯国，诸侯国有高度自治的权利，每个部门的做事风格也是可以高度差异化的。

那么问题来了，为什么要保持差异化呢？作者是这么思考的:
(1)不同的领域按照同一个标准是不合理的。随着公司的逐步壮大，公司涉及的领域、工种会越来越多，每个领域都会有不同的行业风气，如果要求公司按照统一的标准办事，虽然这对于管理而言是一件轻松的事，但是效果却不一定好。因地适宜才是合理的。

(2)差异化能够降低公司转型的迁移成本。作者最近在「得到」听到一堂课(逻辑思维688期-巨无霸的软肋在哪里)，讲的是大公司的软肋在于其迁移成本(这里不是在打广告,也没有广告费啊)，因为如果公司内部本身有多重文化的话，从一种文化迁移到另一种文化，那也只是内部的某一种文化成为了主流而已，并不是从零开始，这就降低了难度。现实中有很多传统企业进行互联网转型，但是由于企业内部没有对应的互联网文化、经验，最终都以失败告终。

(3)公司的分封制不同于国家的分封制。国家将权力分给下边的诸侯国，势必会导致诸侯割据，但是公司和国家是有很多不同之处的。最大的不同在于诸侯国可以不依靠中央管理，自立为王，但是公司部门做不到，部门之间的资源是关联的，一个部门的资源必须依靠其他的部门，部门之间相互是关联的。

当然，差异化也有一定的弊端，大多数公司的制度都是偏向于让管理变得简单，但是差异化管理却需要管理者者要有做够的能力与胸怀。俗话说宰相肚里能撑船，前边提到的都是差异化带来的好处，但是对于管理差异化的组织而言，是需要领导者具有一定的管理里能力的。

第三,拒绝争第一。这个观点好像有点奇怪，一般人都会想到公司要有永争第一的习惯，为什么作者却要反其道而行之。如果说前边的两个观点是从员工的角度思考的话还能够理解，但是这个观点对于普通员工而言，已经是超纲了。作者提出这个观点的依据是生物进化论的中的一个规律: 物竞天择，适者生存。作者对于这句话的理解是适者生存，而不是强者生存。很多人以为越强就越好，这是不符合生物进化规律的，想一想当年的恐龙是怎么灭绝的，它们难道不是那个时代的最强王者？拒绝争第一还有一个好处就是能够避免公司进入一个无胜局的竞争中。举个例子，在一个领域有一个很强的竞争者，而你的公司实力也不差，如果你要争第一的话，你就必须要打败对手才行，但是你在和对手竞争的过程中，你就会错过很多机会，如果你和对手所在的领域已经不被看好了，那么胜利对于你来说将毫无意义。"战胜了所有对手，却输给了时代",这是大润发被收购，创始人离职时说的话。与其在一个领域争第一，倒不如多领域开花。

以上是作者目前(2019年4月)的对于公司文化的思考。

PS:受工作年限与工作领域限制，作者目前能想到的也就这么多了。一个公司的文化形成还要根据公司的发展而定，以上观点仅供参考。

---- 2019-04-16