围绕一本书，按照内容和阅读节奏，输出读书笔记。此文为文章的第九部分。
书籍《干就对了：业绩增长九大关键》
九、炼文化：业务管理的最高境界
优秀和卓越的差距就在于公司有没有自己的价值观念，有没有自己的信仰，也就是公司有没有自己的文化体系
一个好的文化体系可以引导公司未来的发展方向，可以提升公司的组织活力，可以帮助公司度过生死危机。
从文化的重要性、文化从何而来、文化如何提炼等维度，为大家讲解如何建立与落实团队价值观。
01 企业文化：卓越公司与优秀公司之间的天堑
“十亿企业靠销售，百亿企业靠产品，千亿企业靠文化”
企业发展到不同阶段，需要不同的竞争优势。到了最高境界，比拼的就是文化。
企业成长的天花板
企业发展到一定阶段、团队在达到一定人数之后，无论怎么定目标、追过程，业务也很难获得突破性发展，业绩会停滞不前，甚至有所下降
企业在基础管理制度之上形成整个团队共同的价值观念和使命愿景。用使命愿景驱动组织发展。从“正确地做事”转化到“做正确的事”。
文化的起源
文化的落实，需要群众基础
源于支撑企业发展的文化基因。
文化基因
企业无论大小，只要存在，它在发展过程中就一定存在一些值得纪念的记忆，一些欢笑与泪水、胜利和失败。
支撑企业走过每一个坎坷，并让企业活下来的不断发展的精神，都是文化的精髓和核心要义。
新文化的形成，更多的是从过去这些年的艰辛、坎坷和奋斗中提炼企业的基因并加以升华。
新文化的来源、精髓和形成
新上任的领导者千万不要说上一任的坏话，更多的是找寻、挖掘、提炼有价值的东西，才能够让每一个接力棒都能够接得住，才能够让优秀的基因持续和继承下来。
文化的形成有4个关键因素
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一是极度的理想主义和极度的现实主义要融合
企业要发展，不能只谈恋爱，不结婚，不以赢利为目的的企业经营都是在耍流氓。
二是让员工实现他的目标或者看到实现目标的希望
员工如果能在你这里实现他的目标，他才会更有动力地持续付出
企业发展快了，员工也会获得更多。是一个正向循环。
三是企业文化需要从业务、基层员工当中长出来，有生命力
实际业务与基层员工的苦与乐，才是企业运营中最普遍的场景。
从苦与乐中提炼出来的文化才具有群众基础，能引起大多数员工的共鸣，并让大家践行。
管理者定的文化往往存在于他们的理想主义之中，缺乏群众基础和具体场景，缺乏生命力。
四是文化需要进化到企业的前方，引领企业往更高的境界发展
企业要发展，需要引领思想，需要文化超前我们的业务一步探索未来，支撑企业下一步的发展。
文化一方面源于企业过去的经历，另一方面也要结合未来的发展。
经济基础决定上层建筑，上层建筑反作用于经济发展，企业也一样。
发现文化无法引领企业发展，那就需要进行文化迭代。
阿里文化迭代史
小结
文化的概念
文化源于支撑企业发展的文化基因
文化形成的4个关键因素
●极度的理想主义和极度的现实主义要融合
●让员工实现他的目标或看到实现目标的希望
●企业文化需要从业务、基层员工当中长出来，这样才是有生命力
●文化需要进化到企业的前方，引领企业往更高的境界发展
02 文化萃取：4个步骤提炼你的团队文化
必须把文化提炼成可以快速传播的文字
提炼文化体系的四个步骤
绘心声、立行为、找故事、成手册。
1、绘心声
围绕满足客户需求和员工想要的工作氛围，写出员工认为最重要的价值观。
价值观是一家公司内部的行为准则，也是游戏规则
我们想要什么样的团队文化，为了能提供这样的团队文化我们理想的工作氛围是怎样的，为了营
造这样的氛围需要有哪些行为方式。
做归纳与提炼，把大家提出的词语归纳成精练的文字。
最后的总条数不能过多，要有取舍，有提炼，有升华。一般价值观最好有6～9条。
2、立行为
确立价值观背后的行为标准，即提倡什么行为，反对什么行为。
必须明确告诉他哪些事可以做，哪些事不能做。
3、找故事
搜集行为背后的经典故事。明确行为标准，要思考如何广泛、通俗易懂地传播它。
故事要通俗易懂，一看就明白。
选故事的时候要注意这个故事首先要符合倡导的理念，然后要发生在组织内部，这样才能引起大家的共鸣
4、成手册
制定价值观考核细则与标准，形成文化手册
提炼出价值观，确定好行为特征和传播的经典故事后，接下来就要把它们编辑成手册，输出体系化的东西，以便实际落实。
文化手册包含的三个元素
（1）要把提炼出来的使命愿景、价值观以及背后的意义与经典故事写进去。
（2）高压线制度，明确价值观里有哪些红线，一经触碰，立马开除。
（3）考核标准。价值观也要被考核。
阿里价值观考核细则
小结
4个步骤，提炼出你的团队文化
绘心声，围绕满足客户需求和员工想要的工作氛围，写出员工认为最重要的价值观
立行为，确立价值观背后的行为标准，即提倡什么，反对什么
找故事，搜集行为背后的故事
成手册，制定价值观考核细则与标准，形成文化手册
03 文化落实：4个阶段把文化种到员工心里
起源和提炼环节都是在口头或纸面上的，到了落实就要付诸实际行动，并花费时间精力
用植一棵树的方式种文化
文化落实有三个心法
1、春天种树。
“春天种树活，夏天种树死，冬天种树像做梦。”
企业的春天就是发展比较稳定，还没遇到业绩瓶颈或危机的时候。这个时候进行新文化的落实，员工的信心就比较足，上级颁布命令往往容易执行。
2、切勿揠苗助长。
文化的落实是一个渐进过程，不是一蹴而就的。
在进行文化变革的时候动作要轻，治大国若烹小鲜，要一步步来，不能贪功冒进，急于求成。
可以从小事开始改变，从细节开始纠正。
3、虚事实做。
领导力、文化、员工成长的体验是虚的，必须通过实实在在的事情将人的内在体验落实，在业务中沉淀宝贵的体验与感受。
一是文化落实一定要跟业务相结合。
二是文化落实要跟实实在在的利益挂钩。
文化落实的4个阶段
松土阶段、认知阶段、尝试阶段和习惯阶段。
新文化落实的四个步骤
松土阶段
文化落实要先松土，消除团队里僵硬的老思想、老气息，这样新的东西才能被吸收进来。
需要一些娱乐化、生活化、非工作性质的小动作进行文化松土
松土阶段不能急于求成，一定要等大家的认知到位了，才能进行下一阶段的工作。
进行一些文化落实的尝试，把树苗种进员工的心里，让员工形成对新文化的认知。
认知阶段
进行文化落实的尝试，把树苗种进员工的心里，让员工形成对新文化的认知。
认知阶段有三个步骤
1、发动员工广泛参与，建立一个交流平台，提升员工的积极性和主人翁意识。
2、广泛传播经典标杆故事，树立榜样力量，让员工树立正确的文化观念。
3、培训。创始人重视且动起来，文化才能向前发展。
尝试阶段
正式推行新的文化理念，落实生根
通过各种各样的活动和仪式，营造氛围，让全员参与并行动起来
需要有固定的活动和仪式不断地加深对价值观的认知
在这个过程中，管理者要发挥作用，以身作则，不能把推行文化的事情甩给HR
习惯阶段
绝大多数成员逐渐开始自然地、无意识地按照新的共有价值观做事，制度约定已深入人心，形成心理契约。
要持续地发现模范案例，做常态化的仪式活动，持续升温。
比如要有绩效考核、Review、高压线与正负激励，让遵守的人得到相应的奖励，让违背的人受到相应的处罚。
要适当授权，让下面的人实施。
小结
新文化如何落实
掌握三个心法
●春天种树
●切勿揠苗助长
●虚事实做
文化落实的四个阶段
1、松土
●消除团队里僵硬的老思想、老气息，这样新的东西才能被吸收
2、认知
●发动员工广泛参与，建立一个交流平台，提升员工的积极性和主人翁意识
●广泛传播经典标杆故事，树立榜样力量，让员工树立正确的文化观念
●做培训
3、尝试
●通过各种各样的活动和仪式，营造氛围，让全员参与并行动起来
●管理者在这个过程中要发挥作用，以身作则
4、习惯
●绝大多数成员逐渐开始自然、无意识地按照新的共有价值观做事，制度约定已深入人心，形成心理契约
04 文化应用：打造战斗文化
企业中的战斗文化就是一家企业内，部门之间、员工之间建立的一种良性竞争氛围和机制。
战斗文化的打造起到三个作用
1、让业绩增速。
通过战斗文化的落实，可以加强组织和员工的忧患意识，消除惰性心理，积极向前，从而把业绩推向新高，让企业在激烈的竞争环境中存活下来。
2、让组织发展。
通过组织内的PK，形成赛马机制，练精兵，育良将，让更多的好苗子跑出来，让所有员工的能力得到最真实的锤炼。
对于组织来说，只有经历激烈紧张的大战，制度、流程、产品才能得到验证，才有可能发现其中的问题，得到迭代与提升。
3、让文化落实。
文化落实需要“虚事实做”，最好的“实做”场景就是战斗，将文化融入战斗，在战斗中共同经历艰
苦，在艰苦中见到最真实的彼此。
在艰苦的环境中还能被遵守的文化才是真正的企业文化。
战斗文化是业绩裂变的核心方法之一。
战斗文化落实失败的三个原因
其一，很多公司在PK的时候往往是以冲业绩为主，忽略了团队成长的层面，没有做到借假修真，但团队的成长才是战斗文化的本质
其二，在落实的过程中缺少体系和方法论，前期不知如何筹备，过程中的动作也不清晰，导致参与的员工不明就里，不知所措；同时也缺少花样，同类型的PK与激励过于频繁，会让员工失去兴趣。
其三，打完仗没有进行善后，输的一方就会容易消沉，从而对PK产生抗拒心理。
构建完整的PK体系
一套完整的体系由五大要素、三大环节、启动四宝、督战五法构成。
PK文化的五大要素
搭建PK系统组织结构、搭建保障机制、业务资源盘点、搭建战斗场景、视觉与状态传递
1、搭建PK系统组织结构
分为两块，一是战斗部门，二是筹备委员会。
对于战斗部门，要建立类似军队编制一样的组织，在保证人均产出和人员成本的基础上，尽可能多地设置小组。
企业业务实际需求可以分为大区域、小区域，最后统一归事业部负责人或者总经理管理。
筹备委员会
只有委员会内部做好分工，才能把效果真正做出来，明确谁是此次战役的总指挥官、谁是后勤保障、谁负责氛围营造等
同时要有数据团队确保进展数据随时汇总，便于根据现状决策下一步的行动。
2、搭建保障机制
设计好“全员激励制度”和“客户促销政策”。
全员激励制度
重赏之下，必有勇夫。
结合财务部门和年度指标的完成情况，建立专项激励池
激励制度是一种销售节奏的把控，是销售目标的分解鼓点
激励制度是PK中的指挥棒，能够鼓舞士气，引导行动方向
从奖项设置上划分，可以分个人与团队，个人主要围绕大单、客户数、速度和个人总业绩、创历史新高，团队围绕破蛋率、业绩同比提升、团队总业绩、创历史新高人均产能等。
激励必须先宣布，后实行，而且越快兑现，效果越佳。
客户促销政策
拿到更高的业绩，没有特殊的政策，客户就没有动力，员工也没有信心
要有比平时更大力度的活动促销刺激市场
在促销政策的制定上最重要的三点是：一句话讲清楚方案，能加大翻牌率（加大客户拜访量），方法要可复制。
3、业务资源盘点
打仗时，兵马未动，粮草先行。
企业PK也一样，PK之前要先盘点资源。
资源的盘点应遵循以下三个原则：
（1）先易后难。
老客户翻牌是重点，先把能够搞定的客户铺垫好，等到大战一开始，马上就可以有一个开门红。这不仅会增加员工的自信，也会提升整个团队的信心。
（2）先主后次。
先收割那些对业绩完成有核心影响力的客户，千万不要把时间浪费在那些有意愿而没有条件的客户身上，这是大忌。
（3）先近后远。
时间是大战期间最宝贵的，从最近的地方获得战斗成果，而不要浪费时间搞定那些过远的客户。
管理者按照签单时间的节点和客户等级，将所有客户都盘点出来
4、搭建战斗场景
一场大仗分为战前、战中、战后三个场景，场景的搭建主要有策略筹备会、战斗启动会、阶段性复盘总结会、英雄授勋颁奖庆功会等。
作战前要有策略筹备会，根据业务目标进行拆解，结合销售政策形成业务策略，将能够参与的成员采用虚拟项目组的方式进行分工、定岗、定责。
战前准备工作要提前做，尽可能把时间留给准备阶段，各项后勤保障制度需要在策略筹备会上充分沟通。
作战中要有战斗启动大会，所有的团队与个人的目标誓词、军令状、战鼓、条幅、海报、展架等一应俱全
阶段性复盘会议也是非常重要的，一定不能忽略
打仗往往有三个阶段，一而盛，再而衰，三而竭。
在战斗过程中，只有根据整个作战周期分为两三个节点，做临时总结、复盘、梳理和策略调整，才能继续让员工向目标冲锋，让整体保持战斗状态。
作战后要有庆功会、总结会，通过数据部门整理出最终结果，论功行赏，公示天下，举行轰轰烈烈的英雄授勋颁奖庆功会。
5、视觉与状态传递
从第一枪打响到整个活动取得最终胜利，用于氛围营造的各种道具都要进行系统筹备。
在视觉刺激上，要形成墙报、条幅、标语贴、袖标，甚至形成活动主题的标识、图腾、签名
墙，让PK战役极具仪式感。
视觉传递是最直接的方式，所以需要布置一些物品，传递“赢”的状态，比如有气势的横幅、梦想业绩墙、英雄榜、战斗日志、邮件签名、挑战书等，可以刺激团队发挥创造力。
在冲刺的最后阶段，会在公司摆放锣鼓。当天成功签单的员工回来，就会敲一声锣。
大战前、大战中、大战后三个阶段
大战前
完整揭秘一名优秀的指挥官如何带领麾下的士兵打一场胜仗。
大战前，需要详细策划和准备大战的各个环节，召开各种各样的筹备会议。
分层会议的召开最重要的就是通过任务指标的下达和必胜信念的传递，让团队的所有人能够
共同看见“赢”的目标。
启动四宝
1、心灵扳机。
管理者一定要能够扣动组员的心灵扳机，要让团队伙伴发自内心地拿下这场战役。
常用的方法是看激励视频，请家属助力，做拓展活动，分解目标，锁定荣誉，给予力量的加持。
2、夯实信心。
最好的方式就是找到和其同类型的伙伴，现身说法，亲自传授
采取本地和异地整合的方式，让以往的标杆英雄在更大的舞台上进行展示，把影响力发挥到最大。
3、灌输技能。
给大家能够实现目标的体系化能力，包括最新产品的功能讲解、产品的专业度话术、促销的深度分析、客户的紧密匹配等
“一米宽要打百米深，一把钢尺一定要量到底”，确保每个伙伴在战场上武器是精良的，子弹是充足的。
4、氛围营造。
在大战启动的时候，一定要把氛围推到极致，促进同级别刺激与攀比，勇于突破。
像公众宣誓报目标、两两PK、上下级对赌、团队集体授旗、核心管理层立军令状等。
当战役开始时，并不见得所有人都能马上全情投入，大概会有20%的先行者、70%的观望者、
10%的懈怠者。如何尽快让观望者快速加入战斗，非常重要。
大战中，战斗正式拉开帷幕后，伙伴们在前线冲杀，作为管理者同样不能掉以轻心。
督战五法
1、带动节奏。
对于“第一快枪手”（第一个签单成功的人）是有比较大的奖励的，刺激大家快速行动，迅速把气氛拉向高潮
接下来就要拼“全员破蛋”和“核弹”。
“全员破蛋”就是每个小组成员都产生了订单，我们也会有相应的激励，让组员意识到他们是一个集体，要发挥集体的力量。
“核弹”就是超级大单，这是比较能鼓舞团队士气的。当发现可能产生大单的线索时，管理者要给予足够的重视，帮组员引爆“核弹”。
2、监督检查。
管理者要时时刻刻关注各个战区、城市、团队的进展，观察实时的数据播报，盯住进度慢的团队，亲自过问进展，及时复盘总结经验。
3、树立标杆。
对于进展快的团队、个人，要第一时间将其整理成线下线上的标杆海报、采访软文，形成铺天盖地的互动效果，及时在全国进行分享直播，千方百计地把标杆树立起来。
4、员工关怀。
刚要刚到骨子里，柔要柔到内心去，前线拼死而搏，管理者在后方要关怀得无微不至
通过重要节日，例如生日会、圣诞节、冬至，或者第一场大雪、第一个全员破蛋日等节点，及时
送上可口的美食、温馨的小礼物，在炮火连天的战斗中也要有快乐和温馨的元素
开家属动员会，跟员工的家属一起办一些活动，因为后方稳得住，前面才跑得快。
5、文化护体。
有一双发现美丽和丑陋的眼睛，发现和弘扬大战里的美丽，而发现影响“客户原则”、影响员工团结、影响公司利益的行为都要及时干预、制止和引导。
大战后
大战后的英雄表彰大会，荣誉一定要及时兑现，而且要轰轰烈烈，全员皆知。
胜利方得到鲜花、掌声、荣誉、奖励
失败方，在失败中找到团队不足的地方，作为下一阶段的重要提升点。
会与以往团队、个人的历史数据进行对比，发现同比数据提升的闪光点，在团队内进行点对点的鼓励和肯定
要的是成长和提升，从胜利中找标杆，从失败中总结方法
借假修真
第一，借打仗的“假”修业绩的“真”
第二，借取得业绩的“假”修团队成长的“真”
第三，借团队成长的“假”修个人成长的“真”
借假修真、借事修人、借人修己。
团队的“真”有几层意思
第一，形成完善的机制与流程。
经过检验的流程机制才是靠谱的。
第二，干部储备。
从战斗中脱颖而出的人才是我们要注重培养的。
第三，兄弟情。
在这种艰苦战役中我们的情感才会更真挚，共同经历过这些艰苦的岁月
第四，文化价值观。
在这种大战过程中，才能发现文化价值观有没有得到遵守。
一个团队其实应该是一个道场，这个道场要真真正正地支持员工的成长。
让员工感受到自身的成长，他们才能够全身心地投入一次又一次的战斗。
管理者需要考虑的是在这次战役中员工能获得什么，奖金激励、荣誉激励如何，应该注重开展哪些技能培训。
无论是否成功，事后一定要带着大家进行复盘，弄清通过这次战役收获了什么，有哪些经验是可以复制的，兄弟情有没有加深，内心有没有新的体悟和感触。
战斗文化需要经年累月打仗才能落实成功，不是一两次简单的投入就能做好
管理者需要不断重复，不断实践，不断总结，才能掌握其中的精髓。
小结
如何打造战斗文化
打造战斗文化的三个作用
●让业绩增速
●让组织发展
●让文化落实
战斗文化重要性的三个体现
●在外部市场上，企业本身就处于激烈竞争的大环境中，如果企业内部没有形成竞争意识，就很容易在激烈的市场竞争中死去
●在内部组织上，战斗文化能够加强部门和员工的忧患意识，消除员工的惰性心理，从而提升工作积极性、工作效率以及业绩产出
●战斗文化也是检验企业发展过程中战略执行、部门协同和个人表现的重要手段，通过组织内的PK，形成赛马机制，在奔跑中培精兵、育良将，从而打造一支在高速变化的环境中战无不胜的铁军
影响企业建立战斗文化的因素
●PK时以冲业绩为主，忽略了团队成长的层面
●在落实过程中缺少体系和方法论，PK与激励缺少花样
●打完仗，没有进行善后，输的一方就会容易消沉，从而对PK产生抗拒心理
打造战斗文化的完整体系
五大要素
●搭建PK系统组织结构（战斗部门，即销售部门；筹备委员会）
●搭建保障机制（全员激励制度、客户促销政策）
●业务资源盘点（三个原则：先易后难、先主后次、先近后远）
●搭建战斗场景（策略筹备会、战斗启动大会、阶段性复盘总结会、英雄授勋颁奖庆功会）
●视觉与状态传递
三个阶段
大战前
●详细策划和准备大战的各个环节、各种各样的筹备会议
●启动四宝（心灵扳机、夯实信心、灌输技能、氛围营造）
大战中
●督战五法（带动节奏、监督检查、树立标杆、员工关怀、文化护体）
大战后
●英雄表彰大会，让荣誉及时兑现
●第一时间和团队就不理想的结果进行复盘总结
战斗文化落实失败的主要原因：没有借假修真
借假修真的三重含义
●借假修真，借打仗的“假”修业绩的“真”
●借事修人，借取得业绩的“假”修团队成长的“真”
●借人修己，借团队成长的“假”修个人成长的“真”
团队的“真”有4层含义（完善的机制与流程、干部储备、兄弟情、文化价值观）
以上，是《干就对了：业绩增长九大关键》的最后一个章节。
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