教育与技术如何有效结合，是互联网教育面临的问题。两者的专业语言、思维模式相差巨大，需要一个统一的框架去整合两个不同的领域。其实无论从课程设计、教学研究，还是产品方案、技术框架，两个领域都遵循一套共同的原则，这个原则就是麦肯锡工具提炼出来的FOCUS模型。
FOCUS模型是麦肯锡在商业领域多年方法和流程的提炼。目的是为了规范解决各类商业问题的流程。可以在项目前期扫除盲区，少踩不必要的坑。本文试从教学和产品两个角度说明该工具如何在互联网教育发挥作用。
FOCUS模型：
- 界定问题（Frame）
- 制定计划（Organize）
- 收集信息（Collect）
- 分析解读（Understanding）
- 总结提炼（Synthesis）
界定问题（Frame）
界定问题就是确定问题的真正含义和问题根源。原因一般有两种：
- 问题有不同的含义
每个人对同一个问题都有不同的理解。比如用户提出：我想要了解自己的学习情况，能不能在app里加一个学习报告？如果用户想要的是每天的学习报告，比如每天学了多少分钟、进度如何、每天的成绩曲线是怎样的，而产品经理做出来的是一个总结性的学习报告，详细分析了学员的强弱项，以及专业的学习建议。这就TM很尴尬了。
- 表层问题和深层问题
表层问题更容易得到注意，但问题的根源往往是深层问题。比如学员问老师：我的口语水平差，应该怎么提高？如果这个老师让学生直接去报名一个口语班级……也不是不可以。不过了解语言学习的都知道，影响口语的因素有词汇量的多寡、句式的熟练度、甚至心理因素。所以更好的做法是确定影响该学员口语水平的因素到底是啥。然后进行针对性的解决。
在界定问题的阶段，需要找问题的提出者，详细了解他们对于问题的理解和观点，从中找到需要解决的问题核心。这一阶段确定了以后工作的方向与范围，非常重要。如果方向错误，后面的所有工作都会失去意义。
需要补充的是，界定问题不是一锤定音的，随着对信息了解的增加，以及相关人士的建议，问题会需要反复调整。
MECE原则
确定了问题之后，就需要运用MECE原则对问题进行拆解。MECE（Mutually Exclusive Collectively Exhaustive）的意思就是相互独立，完全穷尽。本质就是把一个看似无法解决的大问题一直分解到可以解决的小问题为止。比如遇到一个问题，以下的分解就是相互独立、完全穷尽的：
相互独立，彼此穷尽
二八原则
在对问题进行拆解后，会发现很多的可能性。需要运用二八原则，抓住关键因素。也就是问题的80%都是由那些只占20%比重的原因造成的。优先解决这20%，就能有效率的解决问题。比如用户反馈说，我这app总是闪退，技术快想点办法呗。闪退的原因有很多，一个一个解决非常耗时，运用二八原则，优先解决80%的用户闪退就有效率得多。
假设与验证
在问题进行拆解了之后，我们需要提出造成问题的假设。这是提高效率的一种方法。比如去医院看病，跟医生说头疼，医生会假设原因可能是A/B/C/D，分别对应四种指标，然后让病人去检查。而不是：你先做个全身检查吧，看了检查报告我才能知道你的头疼原因是啥。
提出假设之后，还需要提出能够证实或证伪假设的条件。比如课程内容增加了课后练习、背词计划等学习内容之后，假设是：能够提高学员的学习效果。那么验证假设的条件就可以是：班级期末测试的平均成绩比没有新增学习内容的班级至少提高x个百分点。如果没有达到该条件，则证明不能提高学员的学习效果。
假设和验证是科学研究的常用方法，麦肯锡将其迁移到商业领域，简化了很多规范，但核心没有变化：
面对纷繁多样的事实，我们必须提出自己的见解，然后在实践中证明（或证伪）。
制定计划（Organize）
在界定问题之后，需要对工作量进行计划和分配，与项目管理里的WBS（Work Breakdown Structure）是一样的。包括对于内容分析的计划和流程计划。以下是一个示例：
摘自《麦肯锡工具》
对于工作的分解，需要根据项目的复杂程度和团队磨合程度确定分解的颗粒度。对于新团队来说，理越详细越好，这样能提前识别过程中的风险和难点，做好应对预案。工作分解得越详细，大家就能更清晰的知道自己的工作职责。对于有过合作的团队来说，拆解到大家能领会的层次即可。
在制定计划的阶段，需要明确检验假设的方法。因为检验假设的方法直接决定了工作量和时间的多少。比如对比两个班级的学习数据，一个班级有丰富的学习内容，一个班级只有课件，验证是否对学员的学习效果有影响。时间范围是1个星期还是1个月，直接影响最后的项目总结报告的时间。
收集信息（Collect）
收集信息有两种方法：
查资料
资料不是越多越好。资料的数量对于解决问题的帮助如下图所示：
资料不是越多越好
在信息时代的背景下，我们面临的问题是信息过载，即如何从海量的资料里迅速找到解决问题的“最小资料集”。根据个人经验，如果发现多篇资料谈论的都是同一个层次的问题，那就说明资料的收集初步完成了。
收集资料的途径有以下参考：
- 维基百科：维基大法好，百度滚粗
- MBA智库：相当有用的商业领域的百科
- 学术期刊网：比如谷歌学术、知网，如果用大学的局域网好多论文都是免费的
- 专业网站：知乎，Quora，果壳，对于入门的问题来说相当好用
- 自媒体/公众号：好多VC都会在自己的公众号上发布行业研究报告，非常有用
访谈
访谈在用户研究领域是一个很大的话题，可以参考UX类书籍。访谈的对象可以是问题的提出者和相关人员，也可以是行业内的专业人士。访谈的基本的原则如下：
- 访谈前要做访谈大纲，否则容易陷入发散式的对话中，聊了很多但往往收获不大。
- 关注关键问题，理由同上。
- 做好总结。确认是否达成访谈目标。
另外，不要等资料全部收集完再做分析。更有效率的做法是应该一边收集信息一边汇总，形成临时的结论，然后根据资料的增多不断调整和修正结论。
分析解读（Understanding）
so what原则
对于形成的结论，要用so what的方式来明确该结论对整个问题有什么影响。比如
通过数据发现40%的学员的学习进度停留在课程的前20%
so what？
说明大部分的学员学了几课就不学了。
so what？
为了提升学员的学完率，课程和产品上应该提升前几课的学习体验。
so what？
课程在前几课应该设置得更加循序渐进一些，产品应该增加一些学习奖励。
评估得出的结论对于项目各方的影响
这个环节是项目能否得到支持的关键。比如能够通过数据论证，如果增加学习内容，学员的学完率能提升x%，但项目的参与方更加关心如何能够直接提高销售量级。拨出人手去完善学习内容会造成人手短缺导致销售的下滑，那么“我们应该增加学习内容”就是个没有意义的结论。但如果结论是：增加学习内容能提升学员的续报率x%，增加销售额xxx万元。那么项目参与方就有动力去做这件事了。
所以一定要考虑结论是否符合项目各方的诉求，在各方的支持下才能顺利完成项目。
总结提炼（Synthesis）
总结提炼体现在项目方案（报告）里。项目方案的结构不能用归纳而应该用演绎的思路。试比较以下两种写法：
归纳的思路
由于数据显示A，用户访谈的结果是B，以及我们的目标是C，同时考虑到外部因素D，我们应该采取的行动是E。
演绎的思路
我们应该做E，因为1）数据A，2）访谈结果B，3）目标C，4）外部因素D。
显然演绎的思路更适合项目方案/报告的结构。这就是麦肯锡的金字塔原理：
- 先说结论，然后说论据
- 平级的论点放在同一层级
- 按照逻辑顺序排列论点
除了金字塔原理以外，报告必须符合电梯原则：即要有一个核心的观点，能够用简单的论述证明该观点。相传是因为当年某个项目做出来的报告很长，对方老总又因为急着开会，只有坐电梯的时间能用来听取方案，结果因为说不清楚，项目黄了。从此以后就确立了“电梯原则”。啧啧。
局限性与精益创业
FOCUS模型本质上是一套工作流程和方法，不能替代思考的过程。在这套方法之上，需要的是这样一类人：他们能运用这套方法主动解决工作中遇到的问题；对于问题的理解既不肤浅也不深奥，他们的知识结构是“够用”的，而不是“精深”的；比起知识的存储，他们更善于寻找和整合知识。他们善于“学习”，是解决问题的专家。
FOCUS模型的产出是一套规划方案。这不是项目的结束，而是开始。这个规划并不完美，在后续的执行过程中，需要根据外部环境，随时调整计划，改变方向，确保大目标的一致，这更接近于精益创业的操作方式。所以规划靠FOCUS，执行靠精益创业，是教育技术方法论的核心。（关于精益创业，以后会专门撰文）
后期的规划
在FOCUS模型的F（界定问题）阶段中，可以利用很多现成的商业分析工具，比如SWOT、头脑风暴、逻辑树等。这些工具的本质与FOCUS模型一样，都是一种工具和方法，可以保证思考的完整性，但不能替代思考本身。以本文作为一个开始，接下来会陆续更新关于商业和工作领域的工具的文章，以此共勉。
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