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海底捞的绩效考核
海底捞绩效考核注重过程与公平
海底捞不考核利润，按照海底捞自己的说法，“利润只是做事的结果，事做不好，利润不可能高；事做好了，利润不可能低”。但不考核不等于不关注。海底捞自己总结到，“稍有商业常识的干部和员工，不会不关心成本和利润。你不考核，仅仅是核算，大家都已经很关注了；你再考核，关注必然会过度”。因此，海底捞绩效考核注重的是取得利润这个过程，过程做好了，利润自然上来。
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同时，海底捞采取的是小区考核门店。因为每个区打的分值不一样，海底捞就采用绝对值判断，分为A、B、C三个等级。这个机制的好处在于让门店有危机感，促进门店之间的优良竞争，因为不知道分数排到第几名的时候会努力提高绩效的分数，就会各方面去做好。
海底捞绩效考核指标的设置——体现战略
作者：刁老师（CQZHHC1980）
海底捞对每个火锅店的考核只有三类指标：一是客户满意度，二是员工积极性，三是干部培养。所有这些指标，都是围绕海底捞的战略来进行设置的。即想尽一切办法提升客户满意度，海底捞相信“客人是一桌一桌抓来的”，而唯有满意的员工，才能提供令客户满意的服务，所以注重员工积极性的提升，而只有符合海底捞要求的干部，才能带出能提供令客户满意服务的员工，这相当于是一环扣一环的关系。
对指标进行考核很容易，但关键是对这些指标的坚守。在海底捞，这三个指标不仅决定了店长的奖金，甚至提升和降职也根据这三个指标。例如，海底捞的店长只是业绩做得好还不行，还要看你能不能培养干部。“能下蛋的母鸡最值绩效管理钱”，在海底捞，能培养干部的干部晋升得最快。如果你只能自己干，不会用人和培养人，说明你是“公鸡”，人家跟着你，没有大出息。2010年，海底捞就一口气免了三名这样兢兢业业的“公鸡”店长。
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对客户满意度的极端关注，让海底捞充分对员工进行授权。不论什么原因，只要基层员工认为有必要，都可以给客人免一个菜或者加一个菜，甚至免一餐。其实在服务业，基层员工充分授权并不是海底捞的首创。以服务享誉全球的五星级酒店——丽思卡尔顿酒店为例，其员工就享有多项服务客户的自主决策权。对基层员工的尊重和信任是海底捞和丽思卡尔顿酒店的共同特性。这些企业的指标设置与其战略和管理是一致的。正是因为这种高度一致性，让基层员工明确公司的战略，让所有人的行为围绕战略而展开。
另辟蹊径的考核办法——绩效管理的关键是中层干部
海底捞现在的考核体系全部都是由上级考核下级，上级考核有一个班子和团队，这个团队在海底捞工作很多年，非常有经验，而且很多当过店长，之后才进入绩效考核团队。
海底捞对“客户满意度”的考核，不是通过给客人发满意度调查表来进行的，而是让店长的直接上级——小区经理经常在店中巡查。小区经理不断地同店长沟通，客户哪些方面的满意度比过去好，哪些比过去差，熟客是多了还是少了。
对员工满意度的考核，也是通过上级的判断来进行的，同时摸索出一套验证流程和标准，如抽查和神秘访客等方法对各店的考核进行复查。建立越级投诉机制，当下级发现上级不公平，特别是人品方面的问题时，下级可以随时向上级的上级，直至大区经理和总部投诉。
不难看出，海底捞的业绩管理和门店扩张，靠的是能够理解、执行和贯彻海底捞使命、文化和管理要求的店长等中层干部。对员工的绩效管理，靠的是懂行的管理者的“人”的判断，而不是简单地用定量化的考核工具。由于海底捞的经理都是从服务员做起的，评价基本都会比较真实地反映实际情况，消除了主观因素。
相比较而言，很多公司的客户满意度评估是通过让客户填写《客户满意度调查问卷》来进行的，这种方式无法保证及时性和准确性。
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绩效政策制定与实施的关键——坚持人性第一标准
很多企业把绩效管理当作检测、评估和监督员工的工具，企图通过强制性的指标监控来代替管理。为了保证业务质量、降低成本，加大了对员工的监督力度，严格考勤、请假制度等。为了让员工按照标准做事，从原有的工资中拿出一块作为绩效工资，与绩效指标挂钩，如果未达到就扣发绩效工资等。
海底捞告诉我们，任何好的绩效制度与政策，要想执行得好，必须基于人性。人不幸福，就不可能提供令客户舒心满意的服务。只有理解员工心理和诉求，知道员工在想什么，才能有的放矢地采取最佳激励员工的方式。我们有很多餐饮企业，尽管天天有人检查卫生间的清洁程度，依然味道熏天；天天强调微笑服务，但却走形式，成了皮笑肉不笑的苦笑。
制定政策时考虑人性，执行政策时顾及人性。海底捞对客户满意的高标准，对员工服务的高要求，对激励员工的高信任是一体化的。海底捞不以利润为考核指标，不以利润为终极导向，但在服务客户过程中却收获到利润。这种思维模式，就如马云在CCTV《赢在中国》栏目采访时所说的，“赚钱是一种结果，它永远不会成为我们的目的，我们希望创造一个真正由中国人创办的全世界感到骄傲的伟大公司，那是我的梦想和我们这一代人的梦想”。
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作者：刁老师（CQZHHC1980）
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