公司在2017年之前确定了各部门的分工，明确了各部门上下级关系， 将我分在了解决方案中心。
公司的解决方案中心，之前一直存在，只是之前没明确团队中有哪些人，上下级关系是怎样的，现在明确了。
所以解决方案中心相关的事一直都有人做，牵头人是公司副总，但是整个部门有很多方法的问题不清晰，导致了所负责的事效果做得不好。
现在部门重新明确，也开过部门会议，算是通过部门会议的仪式宣布成立了。副总有心想把部门做得更好，于是近段时间经常找我谈了一些关于部分建设的想法。部门的建立我经历过，也能提出一些建议，只是之前沟通的内容相对零散，不怎么体系化。
今天想趁这个主题好好总体思考总结一下。
根据以往文章的思路，先说现状及问题，再提出解决方案。以往旧版的解决方案中心，存着以下问题：
1.未清晰化的部门职责。部门中，哪些事或者职责需要解决方案中心该做的，哪些不属于解决方案中心，或是需要弱化的，公司上层与部门内部都没有一个清晰明确的说法。
2.未清晰化的部门目标。这个部门的总体目标，年度目标是什么？负责人都不清楚，副总一进公司就忙得要死，压根就没时间思考，没时间跟公司沟通。只知道一味的很忙，但是一年下来，做成什么样了？哪些完成了，哪些未完成，因为部门的目标不明确，估计连总结汇报都不知从何说起。
3.未将目标细化并建立时间计划与资源安排。既然目标都不清晰，更别提将目标细化，并落到具体的计划安排中了，没有计划就更不有想有什么资源使用计划。只知道人手不够，那到底需要多少人手，需要哪方面技能的人，不知道！只能是事到临头再去哭爹喊娘的让其他部门给人支援。
4.未清晰化的部门间合作流程。解决方案的工作涉及到大量的跨部门合作，然而部门间并没有什么既定的流程，也没有讲明相互之间该有哪些约束。比如要求市场部必须要有市场推广计划，如果要我们部门输出内容，必须在什么时间点，提交什么东西给我们，我们才能输出。解决方案中心跟项目部、研发部、人事部等其他部门是如何开展的，没有明确的说法。
5.没有固定的向上沟通机制。佛山的项目在推进的过程中存在很多问题，最后，其他部门都觉得是副总的问题。然而很多问题压根就不是副总可以解决的，但因为没有向上汇报的习惯，反正项目是由他负责与牵头，最后所有的问题都算到他身上喽。
6.本部门的工作流程没清晰化。解决方案中心应该有对实施进展进行进展跟进，问题跟进，风险跟进；对研发中心、市场部、产品等部门都需要跟进，都由于副总一人忙不过来，又没有提出要人的需求，结果乱成一锅粥。
7.未清晰的人才资源使用。没目标，没流程，没计划，当然也就不会有人员的要求了。因为导致部门没有固定的成员，更别提其他对人员的管理，培养了。
所有这些问题，千头万绪，要重新梳理的东西很多。我认为可以从由上至下的目标确定做为切入点，如副总跟老板沟通公司2017年的总体战略目标是怎样的。对解决方案中心有哪些要求。这两个问题，可以分解为解决方案中心的总体目标，然后再进一步细化。
解决方案中心的年度目标，可以先从“事”的角度切入：
1.市场拓展目标。这块主要由市场部牵头，但是需要解决方案中心输出提供支持，需要提供支持的就是解决方案中心需要储备与积累的。
2.实施目标。这部分有项目实施部门来实现，但总体的计划应该抓在解决方案中心，因为解决方案中心需要直接面对客户。
3.项目/产品的产出。项目的功能的演进，新的概念，以及产品的提练，这个直接就是解决方案中心的工作内容，但是目标必须得明确。
清楚了以上“事”的目标，还需要进一步考虑“人”方面的因素：
1.客户的管理。解决方案中心是除了市场部以外，比较有机会接触客户的人。需要制定对客户的信息维护，如性格、喜好、决策范围；要了解客户有的核心需求，尽可能在公司可操作范围内去满足客户的需求，从而获得客户满意度，并让其转介绍。
2.用户管理。积极主动的收集用户问题反馈，提出解决方案，把问题的解决情况反馈给客户，主动跟进用户的使用情况 。
3.团队建设。一个部门要做好事，离不开部门成员。过往公司直接忽略对人的管理。因此需要有一系列针对内部成员的机制，先说培训机制。首先需要建立培训的机制，从培训目的，内容的规划，讲师的培养与激励，培训时间的安排等。
培训内容可分为新员工入职培训、业务培训、管理培训、技能培训等。
1)新成员入职培训，可以培训企业优势与前景、企业的对员工的要求、员工的提升空间、项目/产品流程等相关内容。
2)业务培训,对内控系统的培训，用于说服各机关单位的概念导入，宣传文案的讲解决等。
3)管理培训，包括个人管理（如麦肯锡工作方法）、内部沟通、项目管理等方面的培训。
4)能力培训，包括方案写作方面、需求文档编写、PPT制作、PPT制作技巧、标书制作、销售工具制作、验收文档制作、原型工具制作、演讲训练、活动组织、会议组织等方面 的培训。
4.能力体系建立，对每个岗位的技能要求、对每个员工的能力评估、对每个员工的成长帮助计划。
5.团队沟通机制，站立会议、项目周例会、阶段性沟通（向员工沟通与反馈工作态度与技术）。
6.考核制度建立，定量指标、定性指标、阶段性向上（老板与人事部门）汇报人员的情况。
清楚了事与人的目标后，在规划阶段（即年前）可以先输出以下内容：
1.部门职责。梳理出部门职责后，让老板集合各部门负责一起开会，明确下来。
2.部门工作流程制定。
3.部门间工作流程制定。
4.明确岗位职责，如：部门负责人、各岗位职责、各岗位能力要求等。
5.培训机制建立。从员工入职开始安排固定和非固定的培训、讲师的奖励机制、培训计划。
6.人才补充计划。要哪些人，都需要哪方面的能力，工作太度要求是怎样的。
以上思路我整理脑图跟解决方案中心负责人讲了我的想法，然而我并不想过多的介入部门的建设，因此声明这只是无责任点评。也表示对部门的建立的思考先告一段落，如无特别不会再进一步思考，言外之间就是让部门负责人去思考哪些可行，哪些是优化级高的可以先做的。
为何要声明是无责任点评呢，因为我只想让原本没概念的副总先有个粗略的概念，激发他下一步去思考如何去做。在下一篇文章中，我将要跟大家分享一个如何更好给建议的方法论--教练技术，这是一个用于工作与生活都很有用的工具。
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