《别让猴子跳回背上》 - 为什么领导没时间？下属没事做？

打卡122（五月第二周）

读书笔记122--《别让猴子跳回背上》

- 为什么领导没时间？下属没事做？

2020年3月17日第一次阅读

可读性70分

威廉·安肯三世

   在一家公司的销售会议上，‍‍营销部门经理说：“最近销售做的不好，‍‍我们有一定的责任。‍‍但最主要的责任不在我们，而是竞争对手纷纷推出新产品，比我们产品好，所以我们很不好做。”‍‍  

研发部门经理说：“我们最近推出的新产品是少，‍‍但我们也有困难啊，‍‍预算太少了。”‍‍

财务部门经理说：“是啊，我是削减了你的运算，‍‍但是你要知道公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。”‍

‍    这时采购部经理说：“我们采购的成本是上升了10%，可是你们知道吗？‍‍俄罗斯的一个矿山爆炸了导致国际不锈钢价格上升了很多。”

哦，原来如此，‍‍结果是销售不好，是因为俄罗斯的矿山爆炸。

‍    在遇到困难和问题时，人们总会寻找各种理由来证明不是自己的问题，‍‍然后将责任推到其他人或事上，‍‍道理也不复杂，‍‍这就是人的本性中始终都在重复的一个永恒的主题——‍‍规避风险。‍

这是一本颇为有趣的薄书，如果你是以为资深管理者，大概率的听过其“猴子理论”多年。自己一直不知道出处，今日得知原来是由这位威廉·安肯所发明，这本7万字的书将“猴子理论”穿插到故事中，给我们一一道来，虽然略显拖沓，却也颇为有趣，我将其压缩为定义与原则两段逻辑块。

‍   一、定义：

既然是猴子理论，我们先来弄清几个定义：

[if !supportLists]1、[endif]‍猴子：猴子是双方对话结束时的下一个步骤，猴子不是问题，猴子也不是项目，更不是一项方案，‍‍他是在项目方案与问题中要展开的下一个步骤。而对每只猴子而言，总有两个参与者介入，‍‍也就是解决者与监督者。

2、指派与求救：

‍    不要让指派造成问题的不二法门，便是不必凡事指派。‍

‍    如果你在会计部门工作，报表没完成，‍‍我可以说周末来加班。你确实能够赶上进度；‍‍但如果你的管理工作进度落后，‍‍你越赶的上进度，‍‍反而会更加遥遥落后。‍

‍    通常当下属向上司求救时，他所寻找的不是一个解决方案，而是一个解决问题者，‍‍所以安肯总是在他的公司说：“任何时候，在我帮你解决你的问题时，你的问题绝不能变成我的问题。‍”

[if !supportLists]3、[endif]猴子理论：主管的工作是将适当的猴子放在适当的部属身上，部属的责任是喂养猴子。

[if !supportLists]4、[endif]管理者与任务层级：

管理者：管理者的贡献来自于他们的判断力和影响力，而非他们个人投入时间的长短与埋头苦干的程度，绩效上显现出群策群力的结果。

管理者的时间=老板占用的时间+组织占用的时间+下属占用的时间+自己的时间，他们四个的均衡而不是被事务性占绝大多数，是你事业成功与否的基石。

管理者可以运用的5个任务层次，让我们来看看自己的团队都处在那个层级上：

（5）独立行动，例行性报告；

（4）行动，但需要立即请示（意味着报告频率超过例行性报告）；

（3）建议，等待指示再行动；

（2）请示要做什么；

（1）等待指示（最低级别）。 

二、喂养原则：

    在明白了猴子的由来后，我们需要遵循6大原则才不会让猴子爬满全身，而你的团队却因为无事可做而产生挫败感。

‍喂养猴子的6大规则：

‍‍    规则一：喂养或射杀它们，千万不要让它们活活饿死；

规则二：只要你找到需要喂养的猴子，你的部属就要找出时间喂养它们，但猴子数量千万不要过量：与其遍地分派猴子而不管结果，不如对每只关注的猴子都有喂养计划（约定沟通的时间、频率和内容）。

规则三：‍‍喂养猴子的责任必须落在下属身上，‍‍按照喂食进度表上的时间和地点喂养猴子是下属的责任，‍‍主管不必在沿途追逐即将饿死的猴子，胡乱的喂食。

‍‍组织实务上的基本原则就是：资深管理者不该在未告知直属下属之前，‍‍便绕过下属，直接对后者的下属宣布指令，‍‍除了生死攸关的情况。‍

‍    规则四：如果有冲突发生，预定喂食猴子的时间可在任何一方的提议下做出变更，但不被视为延误；事情毫无进展不能作为重新安排喂食时间的借口。责任总是以时间为优先，而非准备就绪；

‍‍规则五：无论何时尽可能的面对面的喂养猴子，‍‍或者使用电话，‍‍绝对不要用信件、备忘录、电子邮件等。传真和报告‍‍可以适用于喂食过程，但不能替代面对面的对话。‍‍‍‍

规则六：将书面内容作为辅助和谈话大纲，保持面对面的对话和及时产生结果，确保真正的沟通和了解，以及猴子不会转移。

即使下一步骤应该由管理者完成，也应当与猴子的主人共同完成，避免猴子以此为契机更换宿主。而超过好几页的备忘录、电子邮件、传真和报告应该在一页的摘要中写清楚，‍‍以便展开即时的对话。

例如会谈结束后安肯总是说：“请你把刚才在这里所说的一切提出书面报告，‍‍包括你觉得其他相关的事宜，‍‍请以不超过一页的篇幅完成，麻烦把它寄给我；

当你对下属说，让我想一遍再告诉你怎么做时，‍‍就已经产生了猴子管理不当的现象，‍‍你所做的正是从下属身上接下责任，‍‍答应给对方进度报告，‍‍实际上这样反而会让下属成为你的上司，‍‍而让自己成为下属。‍‍如果你从某人身上接下责任，‍‍答应给对方进度报告，‍‍这样就赋予对方‍‍追踪进度的权利，‍‍而最终是管理责任而不属于员工，这样团队的合力绩效也就无从谈起。‍

‍    训练是培养人才的根本，‍‍你也不能只是一再的把猴子丢给下属，你必须先确定下属有能力管理住猴子，‍‍这就是安肯自由量表的秘诀，尽可能在下属的处理范围内，‍‍给予对等的责任与行动自由，让他们独立工作，‍‍但在他们需要你协助喂食时，务必要在他们身旁。‍

很多人读书追求的是干货，追求的是立刻‍‍行之有效的解决方案，‍‍其实这是一种留在舒适区的阅读方法，‍‍在这个充满不确定性的年代，答案不会简单的出现在书里，‍‍因为生活根本就没有标准确切的答案，‍‍你也不能期望过去的经验能解决未来的问题。‍‍从单一到复合、从知道到精通、从理解到创造。为你的下属做事不是你的职责所在，你职务的真正目的在于提供动力，让其他人发挥所长。

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2020年3月22日星期日

徐州