以下内容为《新零售最核心的三个逻辑，都在这里了》未完待续部分
资金流：便携性vs可信性。
互联网支付，尤其是移动支付，带来了前所未有的便捷。但是，互联网的资金流，相对于线下，仍有一最大弱点，那就是缺乏“可信性”。
线下零售中，由见面带来的可信性，到今天为止仍是线下零售的巨大优势。很多老人不敢在网上买东西，就是因为对网上支付的资金安全不信任，以及对卖家的不信任感。在实体店买东西，他们觉得店就在那里，万一有事儿，那个店跑不掉。而在网上买东西，先不说操作流程对老人带来的繁琐，就说年轻人在网上买东西，即使产品有瑕疵，如果价格不算很贵，一部分人也会放弃退货。
素未谋面带来的可信性的缺失，严重限制、阻碍了互联网电商的发展。解决可信性，一直是电商的头等大事。
无法一手交钱，一手交货，导致交易双方互不信任，是可信性问题的根源。
如何将线上的便捷性和线下的可信性结合起来？这就需要用数据为资金流赋能，为便捷性增加可信性。
像京东白条，阿里巴巴的花呗、借呗、芝麻信用，腾讯的微粒贷等，即用数据赋能互联网的资金流，让零售不再必须在便捷性和可信性之间做单选题。
物流：跨度性vs即得性
未来，互联网信息流的高效性、资金流的便捷性，与线下信息流的体验性、资金流的可信性，仍然会不断博弈。最终谁主沉浮，现在还不能下定论。因为零售这个“场”中，还有一个要素在快速演化，那就是物流。
互联网的“跨度性”和线下的“即得性”，正在进行激烈的对抗和合作。
衡量跨度性物流，最重要的指标是快；衡量即得性物流，最重要的指标是近。这一场“快vs近”的竞争与合作。
无论你是去超市买东西，还是去商场，去任何一个线下的零售业态，都是人在移动接近商品。按照物流的方向划分，我们称其为“人找货”：货离你尽量近后，等着你去找它。
人找货有一个缺点，受距离的限制较大。一个人的生活半径有限，能找到的货，永远是极少的。人们之所以感叹万能的淘宝没有买不到，只有想不到，就是因为在现实生活的活动半径中，接触不到多少货。
进入电商时代后，人找货变成了货找人。你在网上下单后，坐在家里等货，货移动着来找你。
人的活动半径有限，一般几公里，最多半个城市；但是货不一样，可以跨过半个地球来找你，它的活动半径就是地球的半径。这是互联网电商在物流方面带给我们的改变，它实现了跨度性。
人找货，活动的范围有限，但如果变成货找人，就会出现一种新情况：全世界的货物都可以奔向你，价格也会被拉平。这就是互联网电商物流的跨度性优势。
但是，线下就没有优势了吗？恰恰相反，线下物流，依然是传统零售在“三流”中最大的优势，因为它拥有一种电商物流做梦都想要的能力，那就是“即得性”。
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新零售：大数据让“快”和“近”殊途同归
从商业的角度来说，要让互联网的跨度性和线下的即得性兼得，有两个办法：
1.让线下商品离你更近，越近越有即得性。如果能更智慧地安排库存，把我想买的商品，放在离我最近的地方就好了。
2.让互联网的物流更快。互联网的跨度性，让你可以买到几乎任何产品，但终究有时差。如果能增加物流速度，用快来对冲距离就好了。
首先，如何让线下商品离你更近？用大数据赋能现代物流，通过预测用户的购买行为，在你下单之前就提前备好库存，把商品放在离你更近的地方。
典型的例子，双十一物流背后，其实是一场数据的战争，是数据的指挥枢纽。
菜鸟双十一物流报告显示，从签收时间看，2013年双十一签收1亿包裹用了9天，2014年用了6天，2015年提速到了4天，2016年则进一步提速，用了3.5天，2017年仅用2.8天。
依靠强大的数据系统，在双十一前3个月，菜鸟网络就准确地预测每家快递公司在全国每一条线路上的包裹量，帮助快递公司做到“兵马未动，粮草先行”。
你在双十一买过东西吗？你有没有在双十一之前，提前把要买的东西放入购物车，然后等双十一的零点零分一起下单？你想过为什么阿里巴巴强烈建议你把商品先放入购物车吗？
根据全国人民淘宝购物车里的数据，阿里巴巴就可以预测，大概中国人会买哪些东西，送到哪里去。这些数据虽然不是最终数据，但也八九不离十。利用这些数据赋能物流和仓储，双十一前的三个月，整个中国的物流业就已经开始动起来了。
商品被放到了离你最近的地方，等着你下单，速度当然快。
然后，如何让互联网的物流更快？亚马逊、京东等公司为此推出一项新服务：无人机送货。
库存更近，物流更快。通过数据赋能，这两者正在殊途同归，合而为一，成为新零售最坚实的基石。
三、坪效革命
“坪效革命”：从“人”的角度理解新零售。坪效是每一平方米场地产生的营业额。
一切零售形态都可以用销售漏斗公式来表示。
销售额=流量×转化率×客单价×复购率
显而易见，销售额=流量×转化率×客单价×复购率，这个公式右边乘出来的数字，当然越大越好。
不过，销售漏斗公式可以用来衡量销售额，却无法衡量“销售的效率”。
比如，1 000个人销售额1 000万元，和100个人销售额1 000万元，效率显然不同，相差10倍；1 000平方米店面销售额1 000万元，和100平方米店面销售额1 000万元，效率也显然不同，相差10倍。
如何衡量销售的效率呢？根据成本结构的不同，我们通常会用“人效”或者“坪效”来衡量。
互联网公司因成本结构和员工人数基本正相关，所以非常重视人效，即每个员工创造的年收入。互联网公司的销售漏斗公式就变为：
人效=（流量×转化率×客单价×复购率）/人数
同理，坪效=（流量×转化率×客单价×复购率）/店铺面积
用传统的方法，尽量接近坪效极限，这需要用户思维和产品思维；但要突破，甚至大大突破坪效极限，唯有依靠交易结构思维，用时代赋予的高效率工具才能做到。
既然销售漏斗公式是四个要素相乘，那就从这四个要素上分别想办法。
流量：一切与消费者的触点。所以，想要进入新零售，传统线下零售企业需要做的第一件事情，就是用“流量思维”取代“旺铺思维”，深刻理解所谓“旺铺”，只不过是某个特定历史阶段，由于某些特殊原因而形成的流量汇聚的地方。
流量如水，来来去去。消费者去哪里，流量就到哪里；流量到哪里，我们就应该去哪里建立自己的场，架起自己的销售漏斗，让人流向自己的场，购买自己的货。
“旺铺思维”是坐在那里，等着消费者来；“流量思维”是用户在哪里，就跑到哪里去。
转化率：提高转化率，找对社群很重要。
社群经济：在互联网时代，一群有共同兴趣、认知、价值观的用户更容易抱团，形成群蜂效应，在一起互动、交流、协作、感染的过程中，对产品品牌本身产生反哺的价值关系。
在一个巨大的社群里，销售与本社群共性精准匹配的产品，其转化率会前所未有地高。
客单价：更透析数据，更洞察用户。提高客单价的传统方法，是“连带率”。
有一个关于“世界商店”的经典段子：某位先生的太太周末要出差，他去商店给太太买旅行箱。服务员对他说，周末太太不在家，你应该挺无聊的，要不要考虑去度假钓鱼？我们这里有鱼钩卖，大中小号都有。恰好他觉得周末没事干，服务员的建议不错，就买了鱼钩。服务员又介绍说，我们这里还有配套的鱼线。这位先生买完鱼线后，服务员又接着介绍说，我们这里还有橡皮艇，还有皮卡，你可以直接开着皮卡，带上全套装备，去你喜欢的地方垂钓。最终，这位先生因为他太太要出差这件事，从这家店里买了鱼钩、鱼线，甚至还买了钓鱼用的橡皮艇和皮卡。
这虽然是个段子，但其逻辑就是连带率。
互联网时代提高连带率有了一种新的工具：大数据。在当当网上买书，准备下单时，页面上通常会显示网站的推荐：买了这本书的人，也买过那本书。这就是依靠大数据获得的连带率。现在天猫、淘宝以及京东也在利用大数据，向用户推荐他们感兴趣的信息和相关产品，试图通过个性化推荐的方式提高连带率。
为了提高连带率，互联网公司不但用大数据，连人工智能都用上了。
复购率：体现“忠诚度”。“复购率”，不仅让自己不停地买，还介绍朋友买。
那么，怎样才能让买过的用户一买再买，并介绍别人来买？这就是提高复购率需要研究的问题。因为用户只要每多买一次，第一次获客的成本就可以被多摊薄一次。提高复购率，挖掘客户终身价值，是新零售的终极大杀器。
极致的坪效只是结果，把流量、转化率、客单价、复购率做到极致，才是手段。
四、短路经济：环节越短，效率越高
商品供应链：人与货不必在商场相见。
零售，是整个商品供应链的最后一站。一件商品从设计、生产到消费市场的整个链条，可以将其归纳为D—M—S—B—b—C。
企业从D（设计）开始构思产品，经过M（制造），经过S（供应链），经过B、b（大小商家），终于与C（消费者）见面。
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在这个完整的链条中，可以组合多种商业模式：消费者在地摊的小商贩那儿买东西，可以称为b2C；消费者去超市买东西，就是B2C；超市找经销商进货，是B2B；超市出租柜台给经销商卖东西，则是B2B2C。但是，不论哪一种模式，不管链条有多长，作为消费者，都只能通过零售的“场”，从B或者b手上买东西。
然而，消费者为什么一定要在商场或者电商那儿与产品见面呢？也就是说，为什么消费者必须依靠所谓的零售场景，在指定时间、指定地点“约见”商品呢？
管理学大师彼得·德鲁克曾经说过：当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。
什么是商业模式？
商业模式，就是利益相关者的交易结构。
零售从业者不仅要有用户思维、产品思维，同时也要有交易结构思维，优化自己的商业模式。
怎么优化？零售商不应该仅仅面对消费者，而应该转过身来，把眼光望向整条商品供应链，利用新科技，优化、缩短，甚至砍掉不再高效的环节。我把这种新零售的趋势，称为“短路经济”。
短路经济主要体现在两个方面：
缩短环节。比如梅西百货，缩短制造商（M）和零售商（B）之间的供应链（S），形成M2B的短路经济模式；
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链条反向。比如团购网站，把从零售商（B）到消费者（C）的商品供应链，反转为从消费者到零售商，形成C2B的短路经济模式。
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所以，要么借助一切可能的新科技，短路商品供应链中的不必要环节，降低定倍率，给消费者提供性价比更高的产品；要么消费者越过零售商，直接去找上游，甚至最终制造商。
五、小结：新零售，就是更高效率的零售
整本书其实都是在谈效率。
“数据赋能”，讨论了“场”如何利用数据，重组信息流、资金流、物流，获得更高效率的交易结构，让消费者更省钱，让企业更赚钱。
“坪效革命”，讨论了“人”。消费者一旦从零售的触点进入销售漏斗，企业如何利用新科技，提升流量、转化率、客单价、复购率的效率，提升从潜在客户到终身忠诚客户的转化效率。
“短路经济”从“货”的角度，链条的正反向结构调整，缩短商品供应链中的不必要的环节，提高效率。
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