企业的项目化管理，对于以项目为主要业务形式的组织——比如建筑企业来讲，是提高企业生产能力和资源配置效率的契机。今天要讲的某建筑企业，为适应市场环境，提高项目管理能力，从今年初开始推进公司项目化转型。公司董事长很重视，亲自主持会议统一思想，主导组织变革设计和流程制度调整。但这个“企业项目化管理转型”项目最终虎头蛇尾、有名无实了，到底是什么原因呢？
第一是顶层设计上的缺陷。
什么是企业项目化管理？并不是简单的将董事长当做项目经理，工程部变成施工员，技术部变技术员，合同部变造价员。企业项目化管理转型是一个系统工程，不是把施工项目部的配置和运行方式扩大到公司的组织，然后按照项目部的运行逻辑来协调公司各部门。打个比方，这不是一个物理变化而是一个化学反应。但是这个建筑公司在推进这次变革的过程中，总的来讲缺乏系统性的顶层设计，组织机构调整了部分，流程制度又调整了一部分，感觉是“一半生一半熟”的米饭，吃起来总有点“膈应”。
第二是思想并未完全统一。
从高层到中层思想并不完全统一，员工意见较大，没有形成项目型组织的文化和氛围。推动企业项目化管理转型这件事的确是“一把手”工程，本来是“老大难，老大出马就不难”的事，但偏偏公司高层对此事的意见不统一，奈何一把手的意见层层落实下来也打折不少，这也印证了第一条中所讲的组织机构、流程制度只能局部调整的原因。中层和普通员工，出于自己的利益考虑，对项目化管理并不积极，除开改革中新增出来的几个中层岗位上的人选还能积极响应外，其他中层几乎没有变化，员工更有消极应对的。
第三是没有一批合格的项目经理做支撑。管理的对象是人，管理中最重要的因素是人，管理活动的执行者也是人。既然是一个以项目管理为主要业务的公司，拥有一批合格的项目经理来承担项目管理任务，从横向把整个项目全过程业务衔接起来极其重要。这批项目经理和原先的职能经理，是落实项目化管理的关键因素。这些项目经理素质没达到，既不能对内沟通，也不能对外统筹。唯一能做的就是回家找职能部门经理解决问题，或者向分管领导求助，并没有真正形成强矩阵（以项目管理为主、职能管理为辅）或平衡矩阵的效果。
第四是配套的流程制度没有建立。
并不是主观上的不想建立，是建立过程中阻碍重重。项目经理仍然没有获得可以统筹整个项目的权力，各个项目参与者仍然主要服从原生职能部门经理的安排，项目经理没有考核权，最终从统筹角色沦落到联系人角色，只是负责上传下达传递信息。公司的流程和制度并没有跟上项目化管理转型的需求。职能经理也是抓住手中的资源（包括社会关系和人员、专业知识等）待价而沽、看人下菜，最后项目经理的岗位职能设定被大大弱化。
当然，一个公司到底是走职能化还是项目化的道路，还是要根据不同的行业、企业规模、不同的企业发展阶段来决定，不能随心所欲、想到什么做什么。但是，在当今社会变化如此迅速的时代，项目化管理应该是大势所趋。特别是，计算机、互联网、大数据等先进技术的出现，为项目化管理提供了巨大的便利。同时，我也认为，企业要搞项目化就是上下一心搞彻底，否则就是搞出个虎头蛇尾来，扰乱了军心还不如不搞。
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