课程来自：职问
- 《战略管理技能课-商业分析课进阶》
- 《像麦肯锡咨询师一样做商业分析》
- 《麦肯锡 数据分析：实战中如何提升业绩表现？》
最近在看一些快消行业的内容，包括数据分析的内容、理论方面的内容
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快消品市场数据分析（参考上一篇分享，内容来自职问的另一门课）
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[宝洁总裁揭示品牌增长真相：如何让用户“想得起、买得到”？]
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[联合利华方军：当传统的HBG模型遇到电商，品牌增长的模型还适用吗？]
#何为增长？
整个课程听下来，首先明确的是这个课程不是面向一线运营人员，所以难以解决实际工作中的问题，面向的是中层管理人员，做策略规划而非执行。大家都在解决问题，只不过要明确解决谁的问题？哪个层面的问题？如果领导问中秋节即将来临，我们应该策划一个什么样的活动才能做出完成销售成绩，我想这门课解决不了这个问题。
其次要明确公司现阶段的增长目标，感觉像是没有讨论的必要，最终目标也会有共识，但实际上，各个目标之间的勾稽关系，即有前后关联，也有平行构成，会让大家当前目标不一致。常见的增长目标销量增长、营收增长、利润增长、用户增长等等。
#增长策略
增长首先面临着赛道选择，如何选择？对现有业务的梳理，对潜在业务的展望。
A-原有业务提升：
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衡量现有业务/产品线：目的是解决资源分配问题，尽量最大化资源效用，同时在多业务/产品线的公司，也能有的放矢。方式主要是用BCG矩阵，从市场增长率和相对市场份额两个维度衡量未来是否需要对该业务/产品做资源投入。
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确定好业务/产品线规划后，需要对所有产品做“增长因素”扫描：①渗透率②转化率③购买件数/复购数④客单价
B-现有业务推新：选品策略、创新能力
C-新业务开发：吸引力、可行性分析
A现有业务增长策略
营销策略有4p，但4P策略是一个独立元素拆分的方式来描述营销活动，也就是产品、价格、渠道、促销，看到这些营销元素之间的关系，但从完整策略角度上讲，HBG理论更适合传统快消品。HBG的理论核心：大品牌、大渠道、大媒体。根据这些理论，外加GMV公式，将增长模式最终总结为：
营收增长= 触达人群 * 转化率 * 年购买量 * 平均单价
这些元素是前后关系的。我们首先要让消费者了解和接触到产品，并且能够在某些地方购买，其次需要有良好的首次购买使用体验，才能继续提升购买量和提升购买高单价产品。
◆触达人群
反映在两个层面，一是渠道建设、二是媒体建设。因为渠道不单是一个卖货职能，在人流卖场的品牌形象店，承担的是触达消费者，塑造品牌形象的功能。同时旨在满足不同消费场景下的渠道建设，满足“随时买得到”，衡量渠道主要为渠道铺设的广泛性（各种类型渠道）、地域覆盖的深度（地域层面包括层级）、渠道深度（指的是品类进入程度）。还有另外一个思考的角度，就是“想的到”，核心指标应该是第一提及率，通过大量的媒体宣传，要让用户第一时间想到的就是我司品牌。
◆转化率
一般讲转化率看的是最终环节，即购买支付。从消费者旅程的角度看，每一步的转化都决定了能否最终完成购买，这时候就需要套用一些模型，比如AIDMA，转化率的提升包含了产品优化提升、卖点文案提升、包装优化等一系列的。
在这里强调的是购买支付环节的转化，用户在消费场景下如何提升用户的转化率（竞品、场景），给出的策略意见是“店内促销策略（比如提升促销力度，革新促销形式）”“升级包装（应该包括规格、外包装）”等。同样不接地气。
◆年购买量
一次买更多和更多次购买。挖掘新的消费场景，比如方便面可以在加班场景、旅游场景，同时配合其他食材甚至能打造美食场景等等，尽可能的拓展消费场景，增加购买频次。还有更直白的方式，比如益达直接在广告里告诉消费者一次吃两粒，保健品告诉消费者按疗程购买等等。还有比如精准营销带来的复购：消费者购买某类产品时仅有预算，在品牌侧也许没有固定习惯，一年买几次洗发水，每次买品牌都更多受当时场景的营销，比如恰好某品牌在促销，恰好我昨天看到了该品牌的广告。如何让消费者每次在产生消费需求时就能看我司品牌，就能显著抢占消费者的购买预算。（这也是HBG理论的一个观点：消费者对品牌实际并无忠诚度，更容易受当时场景影响）
◆平均单价
价格调整（比如提升包装、产品升级，最终是为了提升单价）、产品组合销售
案例
『农夫山泉的水业务』：现金流业务，暂无调整必要，维持现状
『农夫山泉的含糖茶业务』：明星业务，但有提升空间
通过增长模式圈定了几个大的策略方向，接下来需要明确策略方式是否可行以及主策略。
触达分析框架是从公司内部的可行性、吸引力。吸引力指的是提升潜力，未来空间，也就是预估提升的幅度，比如提高渗透率大概能提升多少？会间接带来多少的增长。
『农夫山泉的无糖茶业务』：问题业务，行业有较高发展增速，但我司产品增速缓慢
▉通过BCG矩阵已经了解了业务/产品所处的位置，接下来需要通过行业分析、竞品分析，梳理借鉴优势产品分析的套路。（基本也是按增长模式）
▉回归自身产品，通过增长模式探究提升点。
B现有业务推新
空白市场的理解需要多元化：可以从各种维度去界定市场，场景、人群、地域、渠道。其中人群的划分维度比较多元：可以是年龄、性别、收入（高端/低端）等等，核心在于是否有显著需求上的区别即该细分需求是否存在？
如何选择需要推出的新产品？主要从三个维度衡量：需求是否存在及需求强度、市场规模和增长率、竞争的激烈程度（对应的指标应该是市面上同定位产品的数量，top5市占率等等）。当然也可以从其他维度去思考，比如当确定在渠道侧推出新品，那渠道的建设能力就会是最基础的需要考量的。
C新业务策略
新业务相比前面，主要增加了企业自身能力的指标：新领域是否契合，自身能力能否承担的起？所以更强调“可行性”。
（省略了后续的一些内容，包括新业务的落地4P策略）
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