----2013年度庚商公司年度发展指导意见
2013年，比起以往任何一年，都将是重要的一年。庚商公司经过了9年的发展，2013年遇到了一道非迈过去的坎儿和难得的发展机遇。
我们先回头看一下9年来庚商发展经过的道路。2004年，在衡山路的香樟花园，公司两个创始人张慧萍和黄皑青以及刘总和我的一次谈话，开创了这个公司。当初的想法很简单，那就是如果这个行业没有我们认为值得尊重的公司，那么我们就做一个。于是5万元启航的庚商公司9年前开始起步。起步的立意虽然高，然而我们坚持了严格的生存法则：那就是坚持靠自己的力量、从底层做起、不行贿、做一个值得尊重的公司。那个时候，机会相当好，每台投影机能够赚几千块钱，也正是这样，给了庚商公司难得的发展的时间窗口。
2006年，面临着投影机和多媒体行业的竞争加剧，公司开拓了多媒体集成业务；2008年，公司又开拓了网络集成业务，到2009年，我们开始后怕，每台投影机只能赚500元钱的时代的到来，让几乎多半的教育信息行业的公司退出市场，幸亏我们提早转型。2009年，公司实验室集成业务逐渐成熟，实验室内容建设初步形成体系，到了2010年，如果没有实验室集成和实验内容，公司又将生存不下去了,幸亏我们提前准备。到2010年又公司面临一场争论，那就是是否开发软件，继续提升公司的核心竞争力？这场争论中，公司董事会始终坚定不移，在底子很薄的情况下从开源软件起步，逐渐将软件开发嵌入到公司的实验室、教务管理、多媒体服务里面，到2012年，公司的软件和服务业务已经占整个利润总额的60%，又一次顺利地渡过了竞争的艰难时期。
2012年我们回头再看，面临的竞争是空前的惨烈，产品的更新换代也是变换空前的大：我们的多媒体集成和网络集成、pc和政府采购等等，无论是利润还是销售额，都下降得非常厉害。仔细分析下来，不是我们的员工不努力，而是整个的环境不好，从技术发展趋势来看，将来也未必看好。好在我们的服务和软件又大幅度增长，才在最后一个月勉强完成了预定的目标。
基于历史的发展，2013年，公司将合并几条产品线，集中力量干好几件大事。我们将多媒体集成产品线和多媒体服务产品线合并，以集中有限的人力物力集约地做好我们的传统产品，我们合并了单采业务核代理业务。与此同时，公司加大研发力度，在苏州建立研发中心，继续将ui和软件分家的基础上，将软件项目和软件开发分家，以保证质量和服务。公司2012年积累了10多个由2012年研究所所开发的有钱、有用、有趣为标准的开发原型，希望新的一年能够结成硕果。公司的网站业务、课程业务业务和ui服务，原先是尝试性去做，2013年将作为一个重要的业务支持去做。公司将提高集成度和新产品开发的力度，在2012年数字化考场的基础上，增加高性能运算的服务能力，向着更深的蓝海迈进一步。
以上这些，都是战术性的，都是我们摸着石头过河，务实的选择。然而，仅仅这些是不够的，是不能保证庚商公司过上好日子和能够在竞争中脱颖而出的。2010年，我们尝试着开辟西安市场，2011年我们尝试开辟广东市场，预定两个办事处亏损30万，事实结果在更加可控得基础上进行。2012年，我们又尝试开拓浙江和江苏市场。为什么呢？是我们希望不断做大，一口吃一个胖子吗？难道上海还不够我们做的吗？事实告诉我，不是这样，之所以这样做，是因为整个董事会深深地忧虑感。公司已经70号员工，每一步如果走不好，都会让公司面临万劫不复的境地。然而，恰恰教育领域正在进行一场革命，中国的教育经费大幅度提高，海外的在线教育如火如荼。这场革命中，既是机遇，也是挑战。我每天睡不着觉，更怕的不是上海哪个竞争对手，因为在同一个战略指引下，我们在上海已经没有对手了。然而，如果哪一个国外的对手，北京的对手，广东的对手，只要比我们高那么一点点，等我们在上海自娱自乐过瘾的时候，推出更加廉价、更加高效的教育信息技术产品和服务的时候，将是我们无法转身的时候。
2012年，感谢员工的积极性，大家都在讨论公司的产品化问题。我很理解公司员工的想法，一旦产品化了，能够一个产品卖很多份，我们的日子就会好过得多。然而，董事会开会的时候，我问一句话：“我现在准备800万到1000万的研发资金，董事们达成一致,把一边作公司一边买房子的增值将近2000万的房产卖掉,再配套1000万做市场和人员规模,谁能告诉我，研发什么？产品化什么？什么东西能够拷贝很多份？”结果没人能够回答。
我想，没人能够回答的事情，只有市场能够回答，那就是外地市场。上海是一个及其特殊的市场，更在一个及其特殊的领域，不能代表所有的发展方向。去年一年，广东市场、江浙市场和西安市场，起色不大。然而，却告诉我更加真实的东西：西安市场告诉我，课程和网站也许在教育中会占据很重要的地位，也更加可能增强客户的粘性;广东市场告诉我实验内容将需求很大,广东的硬件产品将引领一场革命;浙江市场告诉我们实验室智能管理空间巨大。然而，这只是一些零星的和不完整的信息。2013年，公司将加大外地市场的开发力度，派几乎一半的老总来专职管理外地市场，为什么？那是因为，我们向何处走，只能听市场的，只有一线广阔的市场来的消息，才能给我们定心丸：我们苏州研发中心到底开发什么。
在组织机构上我们也作了调整，张总和魏诚将分别负责广东陕西和江浙市场。庚商公司养成了一个好的习惯，那就是执行权下放至基层以及市场大头朝上。我们的东西很难卖，弄通弄懂很不容易，面临的又是博导的教授。2011年能够把公司所有的东西有一个全面了解的不超过10个人,只有不到5个人会卖;2012年又出现了宋庆飞、刘霞、杨书峰、赵松林等一批苗子，在这个基础上，2013年要狠抓销售的过程管理，争取更多的员工了解和熟悉我们的产品线、我们的市场。我们在产品线上的基础上，增加了西安，广东，浙江和江苏片区，让我们的老总们能够更加支持片区的一线销售队伍。在销售管理上，我们增加了过程管理，增加了过程考核，只有具有一定量的市场信息和客户面，我们才能够做出正确的决定。2012年，在历届和严格执行公司战略方面，西安做的不错，广东有点急躁和不重视过程。
在外地市场大力开拓的背景下，上海怎么办？上海的销售如何进行？经过几年的客户铺垫，我们的上海客户对我们逐步了解，我们又是大客户销售，持续销售，因此服务质量是最大的销售。2013年我们专门成立了片区服务部，加大片区服务的力度，将上海的销售权，进一步下放到片区，再重要的片区设立双经理：服务经理和客户经理。这有两个好处，一是就近服务和及时反馈，另外就是鼓励片区服务的人员逐渐学会和提升销售技能，也为提高收入作一些准备。2013年上海市场要加大对技术人员的公司产品培训和销售技能培训。
在外地市场的信息没有确定的情况下，我们是否就不卖东西了？不是。前些年，上海给了大家很好的经验。我们是一个服务型的公司，产品线比较齐全，公司综合实力比较强，在对公司所有产品了解的基础上，我们的客户只要建立起信任感，就会将很多事情交给我们的。在上海我们有一个经验，那就是进入客户很难，但是一旦进入，客户的重复购买比例很高，这就证明，我们公司是一个具有价值的公司，是会为客户带来收益的。2013年，尤其是春季，各个产品线，项目管理部，销售部，要积极准备各种销售工具，积极总结公司的优势产品，加强培训，将培训纳入重要的考核指标。
苏州已经建立起研发中心，那么研发什么呢？我想，目前重点应该是代码的接受和规范性，可视化和新的开源平台的研究工作。经过几年，公司积累了几十个产品，几百个版本，如果现在不下大力气整理和标准化，成为公司的行为而不是员工的个人能力行为，那么，我们的客户马上会有不满意的。
新的实验服务中心又干什么呢？除了传统的实验集成，实验项目外，实验的需求，软件的需求将是重点。以前我们开发软件，分成PHP和java，这造成很多经验不能够共享，比如实验报表等，在java组就不能得到应用。今年情况要有大的改观，李小波要发挥需求沟通能力强的优点，将中医药的项目彻底接手进行大的改版和升级，一定要集公司的强项作好这个项目。
We eat what we cook,我们不仅仅要将客户的系统做好，更要把自己的系统做好，这样不仅自信心得到保障，更重要的是建立起丰富的经验和推荐依据。更上的项目管理平台要升级，要变成公司知识学习的平台，更上的内部服务系统要打通，要把服务可视化和服务客户资源管理系统用好。这方面，一要考核宋庆飞，二要考核苏州研发中心。
2013年，对老员工将是一个更大的考验，我们的转型到了关键的时刻。上海市场，原先只能卖电脑的，只能卖代理产品的，要学会卖课程，卖网站，卖实验室；原先只会和固定客户打交道的，要学会拜访陌生客户；原先只会做片区服务的，要学会收集信息和拜访客户；原先只会拉着老总去拜访客户的，要学会自己讲ppt，自己了解全部的产品线。而原先只会打电话和发邮件的销售员，要学会拜访客户和引导客户。实现这一点，我们有两种做法，一是提高老员工，二是招聘新员工。2012年，我们积极地使用第一种方法，鼓励员工去读本科，读硕士，读博士，不断提升自己，2013年，公司要形成一个强力的氛围，加强培训，加强考核。公司可以容忍每一个员工的必要的成长周期，然而，不进则退，时间是有限的，希望各位员工一起努力，跟上公司的步伐。
新员工要站在更高的平台上去发展，要有高的起点。2012年公司的员工成熟度给我很大的启示，那就是反而是西安的和广东的两位员工杨书峰和宋庆飞在对总体产品的了解和技能方面进步最大，其主要原因是，面对市场，逼的自己强大。庚商公司通过几年的发展，已经建立起强大的实时地知识数据库，每天各位员工的进展和项目的进展在各个项目管理平台中随处可以得到。会使用资源的人进步最大，而我们去年引进的员工，多数素质都是很高的，名校、硕士、海归、富有经验的，到了庚商公司需要更加积极主动地寻求帮助，而不是被动地接受。公司的文化氛围不错，一般不会出现你请教什么事情大家不回答的问题，但是大家都很忙，公司效率很高，需要新员工积极主动。
2013年，要加大培训力度，公司在三个重要的办公地点：苏州、徐汇和杨浦，将试点开展周一免费午餐制度，给与参加培训的人一个小时的培训和匹萨饼，要将培训纳入考核，这件事情我想了一下，专门考核许敏，让许敏组织和实施，纳入计划。以前的培训都没有计划，今年的培训要纳入计划，老总要多次亲自上课。
2013年，公司的部门进行了必要的调整，调整的思路就是上述的，下面我再细致说一下，希望各位员工知道总体思路，执行有力。
一、2013年部门调整原则
1.支持全国市场和外地：公司发展的关节口，必须对外地市场有强有力的支持，立足发展；
2.研发和项目分家：规范项目的服务，维护公司难得的品牌和服务质量，对软件的UI,研发和配置、需求、源代码实施分段管理，降低项目由于2012年友商所面临的人员变化引起的风险；
3.超前研发：对于可视化、开源平台、硬件和接口、实验和课程内容进行提前量的研发；
4.拓展市场和网络营销模式，聚焦市场化和产品化的销售方案和模式；
5.根据2012年述职和完成任务情况，合并业务大幅度萎缩和工作量大见效小的产品线；根据各个部门经理胜任情况进行调整；
二、部门增设和人员调整的思路
1.基础服务中心，是2012年最不让公司操心的部门，队伍稳定，苦干实干。然而2012年表现出来的问题是创新精神和技术进步落后于公司的预期和竞争的步伐。2013年，公司驻场服务增加，销售指标又压到片区，这就需要进行必要的调整。基础服务中心下属增设片区服务部，由宋庆飞来领衔上海和全国的服务业务。片区服务要形成规范化和软件化，可视化服务作为硬指标必须上线，今后我们的驻场服务和签约的年度巡检服务项目，要客户点进地图只有鼠标就能看到项目的所有进展。片区要形成一般销售能力，熟悉客户的一般性的集成和产品采购要由片区来完成，由于熟悉客户的销售难度降低，要拨一部分销售提成到全国市场和电话网络营销。要增加对外地市场的技术支持力度。浦东和松江片区，是设立双经理的片区，服务经理和客户经理要共同完成片区的服务和销售任务，松江片区我们很不满意，近在咫尺的6所学校，我们只有东华孤零零的客户，需要大的改观。中心片区是任务最重的片区，两个驻场项目要完成可视化和标准化，中心10多所高校要得到突破，相信齐康能够顶住压力。东北片区是逐渐成型的片区，需要的是销售和服务上规模。
2.营销中心，在去年全国市场网络营销的基础上，加大了外地市场的管理和支持。由张慧萍全面负责全国市场，魏诚辅助。张慧萍直接支持和负责广东和西安的市场，魏诚负责浙江和江苏的市场。每次到了关键的时候，总是张总起到拓荒者的作用，这一次张总要把外地市场当作二次创业。魏诚对公司整个技术层面应该是了解最细致和全面的老总，然而，老总不做销售，等于废人一个，新的一年必须有所进展，不然提头来见。杨书峰要走出珠海，走向广州，在广州租个房子和落脚点是必然的选项，另外西安市场需要更有经验的人来负责，希望杨书峰能够紧密支持张总的工作。齐欢欢应该除了不多的行政工作，应该做好片区的基础性拜访、客户跟踪和信息收集工作，为西安市场做好铺垫。刘霞负责的浙江市场，戴慧负责的江苏市场，应该多跑，多走出去，紧密配合魏诚的工作。刘霞和姚晓蔚，要继续加大客户的收集工作和网路、电话营销的工作，项目管理部要统计和督促这项有意义的工作。公司的云教育杂志要升级，要变成至少公司骨干层的普遍行为，而不是仅仅几个老总贡献几篇文章，公司的宣传工具，文章和资源要形成体系性制度性的东西，这些，在新的一年里，都会以考核的形式进入各位的指标。
3.实验服务中心，由叶总直接领衔，要转变仅仅以软件开发和项目为主的思路，变为一个能够诱导、发掘、管理需求、管理项目和作为客户代甲方的部门，目前从技术人员的成熟度来说，这个部门是最整齐的，然而，新的一年，转型对大家也是痛苦的。刘冬要发挥协调能力强的优点，从第一个项目“中医药”制剂开始，改变部门的作风，软件不分你我，都是需求为导向。这个项目已经形成了一个版本，但是功能我不满意，至少海事大学项目管理平台的很多人性化功能没有，报表也没有集中公司的优势。这个项目是考验你们和研发部门的合作能力问题：开发在苏州（由徐立利带领彭文玉完成），报表在实验部门，ui在黄兴路，让小波负责直接的需求，彻底改变公司原先的条块分割的格局。李小波要发挥需求能力强的特点，前期的软件版本应该规范化交给研发部门，而实验部门应该形成一个以需求为导向，配置和原型为主的实验软件的整合部门。实验内容服务非常重要，实验部门是一手信息，2012年我们开发了物联网实验室，2013年应该继续开发和升级原有的系统。我们的信息安全实验室，我们的网络实验室等应该在暑期有一个提升，我们的医学实验室应该有总结和产品化的归总。
4.软件服务中心包含的业务有公司的网站业务、公司UI支持、实验内容开发、教学平台的开发和开源平台的布置、可视化技术、下属苏州研发中心；其中课程内容和网站，要支持外地的业务，成为我们的敲门砖；可视化业务是今年的重点，要完成实验室可视化、服务可视化和项目管理可视化的基础工作和原型上线和使用；要完成公司软件代码和版本管理的规范化，完成软件不依赖于个体技术人员的规范性管理和测试；要完成java产品线和开源软件产品线的成熟和升级。软件服务中心分散在黄兴路和苏州，ui部门将来有可能分散在全国，要找到好的沟通和管理办法。开源软件和课程平台配置公司2012年基本没有大的进展，而2012年又是国际进步最大的一年，希望在徐立利和扈静静的努力下能够取得进展。公司的软件代码管理非常重要，叶明顿细心又聪明，希望能够从这里入手迅速找到自己的定位。叶明顿是一个技术全面的工程师，江苏的各种服务业可以贡献力量。
5.公司项目管理部是一个成熟的和具有活力的部门。2013年千头万绪，需要一个严格和严谨的人来考核和掌握全局。孙小斐正是这样的人选，难得的是我们在代理产品和pc等奏下破的时候，她可以发挥自己这方面的强项。樊翔应该更加主动地与客户和供应商联系，项目采购工作应该可以多人参与，前台工作尽量还是以实习生为主。售前人员不做项目，时间长了，自信心就没有了，写得方案很难实施，应该有机会走出去，这个一是暑假开发季来完成，二是岗位轮换来完成。欧阳榕应该转换一个部门去呆上一年，积累技术人员的自信心的针对性，初步定为实验部门，这个对她难度和挑战正好，而陈丹丹和余燕萍暑假开发季不要浪费掉。谈爱萍是一个难得的质量稳定的多面手，应该在软件和网站售前，采购管理，售前等多方面发挥自己的能力。
6.公司还有一些实习生，每年为公司作为选择项填补后备军和降低成本。今年继续在实施部门，项目管理部门，行政部门以及开发部门招聘优秀的实习生。今年高兵和彭文玉将毕业，java和基础服务部门都很缺人，公司增添硕士生干本科生的事情，就是需要更高的要求，希望各位实习生明白这点，对整个部门提出更高的标准和自己提出更好的目标。
7.公司的长期兼职人员、退休返聘人员，在各个部门起到了关键的作用，公司也基本上一视同仁。公司还将继续加大这方面的作用。唯一不同的是，相对于社保人员，这些人员（包括我），是有第二套保障体系的，因此，公司也有一套体系来公平对待：比如各类休假都会取消，各类福利基本上也以社保人员为主，各类补贴也不一样，这点大家都是很清楚的。近年过年，由于人员太多，我们也基本上都放事假了。今后，如果如果公司遇到经营困难，首先应该保障的是社保员工的利益。以前公司人少，都是我说了算，有制度不严密的地方，2013年在思路上没有什么变化，只不过要形成制度和规范性的规则。
8.公司短期聘用的兼职人员，是发挥项目和个人特长，经过几年的尝试，也形成了一套惯例。对于项目有作用，就是项目出钱，对于公司有作用，公司出钱；需要尝试的，要在尝试期明确结论，一般不超过3个月。超过3个月要形成合同和责权利指标。
9.公司的考核体系2012年基本成形，已经形成了无记名投票和指标为主的制度化的方法。2012年年初，董事会平衡的比例还比较大，2013年初，董事会就基本轻松了，2013年度要继续发展和完善。
10.2012年公司质量管理得到体系化，2013年要形成惯例和玩真的。在项目管理平台要支撑公司各种决策、考核和会议的文档、可视化和数据。
11.指导我们事业的核心思想是创新和服务。过去一年，研究所在创新上给了公司很大帮助，新的一年，要更加实际和具有实效，这点上无论叶总还是我，都没有更好的经验，需要全体员工支持，也需要研究所的人员积极探索和为公司创新做出贡献。国际化和创新是一个事情的两面。黄总回来后，应该呆在苏州，将创新和产品开发作为重要的使命来做，应该把我们的技术和客户之间架设一个桥梁。2012年我们开发了10多个创新的产品和原型，市场部门和研究部门应该紧密结合，听取西安的，江苏浙江的，上海的，广东的各方面的专家的意见，首先将去年的开发的产品说明书、方案、产品原型、讲解资料准备好，上传到网站，发送给邮件列表，组织各种专家会议，听取浙江的、上海的，西安的，广东的，江苏的专家的意见，同时也是做一个宣传，帮助我们理清清楚思路，这件工作叶总和刘总张总以及陈致杰抓紧开一个会，布置下去，2月3月就要实施，也成为全国市场的一个启动。
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