【管理的三个层次】“一个优秀的管理者，是通过成就别人来成就自己的。”
Ⅰ.成就自己的团队；
--服务于团队成员；
Ⅱ.成就其他团队的价值；
--服务于企业战略目标；
Ⅲ.成就体系之外的价值，来成就体系内的价值；
--参与公司的经营，服务于客户；
【三级岗位职责的理解】
(1)基层管理者：定目标、追过程、拿结果
定目标：清楚团队的目标，具体到人；
--能将公司目标细分拆解到团队，管理者能围绕此目标设定出详细、可执行的KPI，量化考核团队成员；
追过程：持续改进和反馈；
--任务具体到人后，管理者需要追踪进度监督完成情况，把控项目风险与及时纠偏。
拿结果：为结果付报酬；
--以结果输出为导向，为辛苦、努力鼓鼓掌，只为结果付报酬；
(2)中层管理者：fire and hire，team building和get result
fire and hire：识人、容人、用人的能力；
--识人：业务需求反推到招人，HR只是打辅助。管理者的首要任务是要找到适合做这件事且比自己更优秀的人，然后尽大程度的发挥他们所擅长的。
--容人：有才华的人通常有点儿怪异，但难管理的人不代表不优秀，如何发挥他们的才华而不冲突企业文化，是管理者必要思考的；
--用人：没有开除过人的人，就不能聘请人。定期清理团队里野狗和小白兔，更有益团队的良好发展；
team building：培养人的能力；
--物尽其用、人尽其才。要将普通的人变优秀，优秀的人变卓越，每个员工都能在公司里得到成长和进步；管理者得有培养、训练、提升他人能力的技能；
get result：关注事和人的结果；
--不仅仅考核业绩结果，也要关注企业文化的执行（使命、愿景、价值观）、员工的成长；
(3)高层管理者：揪头发，照镜子，闻味道。
揪头发：指组织中的向上思考（眼界）；
--当局者迷旁观者清，到了山顶才知道上山最捷径的路。站在更高层次来自省，更能清醒的认知自我和当下；
照镜子：指团队中自我认知（胸怀）；
--秉着空杯的心态去学习才能盛满，才会有新思路、新成就，同时要培养站在别人的角度去体会别人的情绪，团队协作才能做得更好。
能招聘、请到自己未来的老板加入团队，这是管理者的眼光和格局；
闻味道：指发展中的精神融合（心力）；
--讨论的是价值观在整个公司，小到团队如何落地的问题。十夫长、百夫长模式，管理者影响团队输出不同氛围，严控筛选符合价值观的管理者，才能保证企业整体的步调一致；
【三板斧的游戏规则】
1.不能挑战、顶撞裁判；
2.离开手机和电子设备，沉浸式投身其中，防止被打扰；
3.团队投入强度（作息）；
【项目实战】
--讲了团队从组建、目标设定、想法整合、绕坑思辨、到输出具体实施方案等一系列操作演练，并做了精彩点评；
【团队建设】
1.关于断言：相信自己要做的事；
--阿里对员工的考核，每年除了业绩考核外，文化考核也同等重要。使命、价值观、愿景不是口号，更不是贴在墙上的标语；它在发工资的时候体现、发奖金的时候体现，融入到了工作的方方面面中。通过不断的重复，让其员工深信不疑，直到把自己点燃为止；
2.不破不立：
(1).无信任不合作，首先获取成员的信任，有利于接下来开展工作；
(2).处事前立规矩，能保证输出如期的推进；
(3).将任务做明确的团队专业分工，能加快提升效率；
3.指明方向；
--有目标才不会感到茫然和手足无措，团队才会有凝聚力，合力形成战斗力；
4.奖惩制度；
5.271：去于留；
--没有奖惩，就没有积极性，就是人民大公社，大家围坐着等着开锅。以结果来奖励，按质按量，多输出多得，同时配上适当的淘汰竞赛制，能激活成员，让团队执行力超强，跑得快、更快；
6.直言不讳是不成熟的表现；
--管理某些时候就是团队成员情绪上的互动，而不仅只是理性的思考，管理者需要站在他人的角度去理解，去感同身受，结果的处理可以是公正、客观的，但是过程应该是要有温度的；
【团队建设镜囊】
1.三板斧亦如道场；
--三板斧活动能在短时间内围绕结果取得爆发性的进展或者突破，本身亦是种超人哲学，它能最大程度释放员工的潜力并获得成长；可它又不仅仅局限于工作，可以收获一种超越平庸感受更高层次的人生哲学，也能收获一群志同道合的战友。
2.自卑能成大业；
--对团队、竞争对手、客户要怀有敬畏之心，虚心向他们学习、请教，谦卑、用心才能更好完善产品和服务，方成伟业；
3.老板的三件事：找钱、找人、整合资源
--老板如果局限于内部的琐碎，则有碍于企业的成长。在企业快跑的过程中，需要更高的眼界来实行战略上的调整，来适应外部不断变化的环境和形势，找到并突破企业的瓶颈。同时，快速扩张期尤其要注意资金流的补给。
4.慈不长兵，义不长财；
--小公司的成败看能找到哪些优秀的人能帮助你起来，大公司经营则要看你能开除什么样的人。野狗影响企业文化、价值观，是军心不稳的源头；小白兔繁殖、感染能力强，是企业效率低下的根由，这两种人对团队的影响最为恶劣，需要定期清理，完成企业的新陈代谢；
【管理者的故事】
1.管理者：任重而道远；
2.管理者的目的：给人方向；
3.无能管理者下场：崖山海战；
--领导者没有方向，团队就没有方向，没有追求，没有梦想。领导者是团队中的核心人物，领导者的无能、不作为乃至"胡作非为"，几乎起决定性的影响结果输出。在这个命题上，第一时间想到了曼德拉：“赢得了全世界的掌声，却毁了一个国家”。
【读后感言】
关于阿里的三板斧活动，想起了赢在中国这个节目（尤其是赢在中国蓝天碧水间这一季，更易于理解其流程和复盘机制）。天机老师通过对阿里内部创业复盘活动以及工作积累的沉淀，输出了这本培训管理者不可多得的武功招式秘籍（培训管理者的科学方法论）。首先它对岗位角色有深层次的剖析、理解，对应角色的要求和主要工作内容也有详尽的描写；其次以项目为管理的最小维度，为管理者提供了其流程运转的实战演练；最后给出指导，提供建设性的意见，点评内容也极具知识性、开人眼界。可阿里人的凝聚力和战斗力主要是基于使命、愿景、价值观、文化，这些软的东西来强化的，它们才是阿里管理体系核心的根儿、灵魂所在，他有点到，但是没有着重强调。阿里通过使命、愿景吸引并筛选了一批优秀的人，然后成体系的培养他们，包括管理、用人、创新机制等等。最终你会发现，阿里每个管理者的性格可能不大一样，但会惊讶于他们的核心团队、乃至整个管理层的思想是如此的趋同，也正是这种对于目标理解一致而合力的结果，形成了强大的战斗力。管理1、2万人，"十夫长"、"百夫长"还能够跟企业的步调保持一致，落实到执行。我觉得这个过程至少两样东西起了作用：一样是文化，另一样就是制度。通过制度保证执行；通过文化减少企业的内耗，让管理者专注于解决问题，做到真正意义上管事而不是管人。
庞大的组织维持高效的运转方式有很多种，而马云选择了类似宗教的"信仰"哲学来管理。做管理的人是应该要多看看军书，看看部队是如何规划、管理的，如何保证完成任务，管理100人、1000人、10000人...对应着不同的军衔，有着不同的道儿。
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