最近看了宁向东老师的几篇文章谈管理学，把管理比作局，做局与破局，包含在整个商场职场过程中。局就是你和周边各种资源之间互相关联互相作用的状态和关系，人是资源，物是资源，名气也是资源。有些资源是支持你的，可以支配，可以被叫做“正资源”；有些资源是阻碍你的，不为你所用，可以被叫做“负资源”
当人只要想做事，就会有目标，有了目标就会有方向，当朝着这个方向行动的时候，你就会发现自己处在一个“局”里。人被困在局中，就是因为拦着你的负资源太多，冲不出去，没有办法达到预定的目标。
造成这种情况的人，就是做局的人。
而你想办法移开负资源，达成目标的过程，就是破局的过程。
管理是一个破局的过程
所有管理的问题，都是在追求破局而出。人生亦是一连串的破局过程。
突破困局，有三种“破局”思路
第一种，寻找那些先前没有进入你视野的资源，这种资源叫做“无关资源", 通过将正资源或负资源与无关资源进行整合，加减，就可以完成对负资源的转化，给自己找出路
好多年前，抱着对品牌营销的一腔热爱，想要突破在数字营销领域之外的经验，我从数字营销公司大幅跨越到了渠道营销公司。
这个跨度并没有想象中那么轻松，没有相关经验积累，没有客户，没有团队的背景下，在没有解决专业信任问题之前，如果就去服务几千万的成熟客户，管理层也不见得会放权。
前路受阻，后无退路。是不是还有一条曲线救国之路。说不定可以拿一些公司看不上，“不靠谱”的客户试试，这样我就会有2个机会，要么将客户的需求引导到我所擅长的领域，要么将客户需求引导到目前公司主营业务方向，如果是后者，近水楼台，我可以第一时间从周围获取经验和知识，转化为自己的专业输出。
第一年，每个人都是自己的老师，只要有机会就会找人聊一下，借助业务支持和日常项目管理，与经理级别以上到CEO的近200人都请教了一遍。这一年把渠道营销的经验缺口补上了，并且对于每一个案例都进行了一番包装。
到了第三年，“我“已经是“我们”，在公司原有8个业务版块的基础上，增加了2个新的业务版块，成为公司利润率是最高的部门；我们还被授予了代表荣誉的事业部名称-Brand Trigger
“不靠谱”的客户，可以归为负资源或者无关资源，新业务的开创本身也有“不靠谱”的成分在，负负得正，反而打开了一番新局面。
第二种破局思路，就是对“资源”进行重新定义，寻找新的出路
管理是应用题，而且是一套连续的应用题，只会做一道是没有用的。
有一年在参加了几轮招标后赢得了一个大客户，随着客户关系的推进，业务比重一度达到了90%。这也意味着我们的业务风险极大，一旦发生客户流失或者预算调整，管理上也会出现巨大的动荡。虽然我们有此预警，但短时间内，却还无法改变这个现状。然而墨菲定律总是那么灵验，如果你担心某种情况发生，那么它就更有可能发生。在第二年我们还没来得及调整的时候，我们的客户以超过50%的比例减少了预算，并且项目沟通成本反而更高。
在这样的情况下，我们是继续极低利润地服务这个客户，还是调整服务架构，逐步终止合作，寻找新的业务增长点。无论怎么选，其实都能冲出困局，即使冲出原有的困局，马上就会陷入一个新的困局，而新的困局可能就是冲旧困局时自己给自己做的局。
管理应该将眼光放远，而非解决权宜之计。回顾最终进入这样的困局，在于忽略了前期预警，在“环境”发生变化时，仍过多着眼于解决当下的问题，没有及时调整资源的配置，重新布局，寻找新出路。
第三种破局思路，就是要重新定义自我，敢于让自己破碎。
团队管理从来都是一件颇具挑战的工作，即使万人迷，一旦进入管理者角色，追求的不再是一致性的认同，而是利弊之间平衡格局。在这条道路上，该撞的墙一面都少不了，该踩的坑也没人能代替。
我曾经是一个完美主义者，小到一个PPT的对齐，标点符号都要求认真对待的人。初期在我手下工作的下属都会感觉压力很大，怎么做什么事情都要挑刺呢？领导太能“干”了，下属就越来越不“能干”了。如果一个管理者总是大量消耗自己的时间在具体的事物上，而不懂得杠杆借助他们的时间，那么最终自身就会陷入自己给自己设定的局 - 思维格局以及现实的格局。
如果不做当下的这件事，会怎么样？
这件事别人做，会不会更好？
为什么不让子弹飞一会儿？
当我们在团队管理上陷入困局时，是不是可以问一下自己这几个问题，我们常常会看到一些现象，有些领导能力很强，但下属却看起来能力平平；有些领导“诸事不管”，下属却个个看起来比领导优秀。
那么，我们做管理的目的是为了有为还是无为。
无论我们现在处于什么样的阶段，能够不断破碎自己，重新聚合，成为新自我的人，定会获得智慧，会审局，会识局，会破局，甚至还会“搅局”
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