【得到 APP】《白洋：怎样快速搞懂一家公司》听课笔记

1.研究公司需要的宏观视野

宏观环境有两个层面：一个是大的时代背景（趋势），另一个是宏观经济环境（周期）。

要点一：把握长期的、明确的趋势

知道大的时代背景，有助于更好地理解公司的地位和价值。大部分事情如果你把它放大了看，都有很多曲折的细节，但拉长到一定程度看，就变成了一个相对确定性的趋势。这里面有两个小窍门：第一，是能找到领先指标，判断这件事未来必然会发生，比如说老龄化；第二，是从常识的角度出发，大道至简，比如说人们都希望自己生活质量更高。

要点二：理解公司对于宏观经济的敏感度

周期性行业对宏观经济敏感，会随经济周期波动，如房地产、汽车、资源品类的企业，研究这类公司，宏观经济就显得非常重要。

而有些公司所在的行业则对宏观经济不太敏感。

如何判断什么样的公司对宏观敏感：如果这家公司提供的是原材料或者是工业品，并且产品价格在历史上存在周期性的大幅波动，那么它对宏观敏感；如果公司提供的产品是消费品，再看它是必需品还是非必需品，必需品是对宏观不敏感的，非必需品对宏观相对敏感。

对宏观敏感型的公司，分析它的基本面，就要分析宏观经济；对于宏观不敏感的公司，可“无视”宏观扰动而直接去了解行业和公司的特性；对于中间部分的，跟宏观有联系却又没有那么密切，它们受宏观的影响往往是不对称的，如口红。

2.判断行业发展空间

投资人喜欢用“赛道”这个词来描述一个行业，赛道多宽指的是市场规模，赛道多长指的是行业所处的阶段，赛道是平坦还是崎岖指的是行业的竞争格局。

“这个行业提供的是怎样的产品，解决了什么问题”，这是定义行业的核心问题，回答它就是回答了市场在哪里，市场是否有痛点，也是市场规模大小的基础。

比如说互联网行业，我们分析一个互联网细分行业的时候，会问自己这么一个问题：它是改造传统行业？替代传统行业？还是创造了新产品？对这个问题的回答，某种意义上也是对这个行业的定义。

所谓改造，就是改善原有行业里某个环节的效率，例如节省交易成本，改造产业链、去中介化。所谓替代，就是把线下的东西往线上搬，比如新闻资讯应用替代了报纸。最后一种情况是创造了新的服务或产品，或者发现新的商业模式，比如滴滴出行。

在考察行业空间之前，最好明确这个行业是供给驱动，还是需求驱动的。供给驱动看产能，需求驱动看天花板。

行业规模最简单的算法就是销量乘以单价。但有些细分行业往往没有现成的统计数字，特别是当你想判断一下未来几年行业的潜力，历史统计数字的参考价值是有限的。这时候，就需要你来构建一个框架，并找到在这个框架下，判断行业空间的关键要素。

3.判断行业所处阶段

结合传播学和硅谷两个经典的理论——“创新的扩散过程”和“技术成熟度曲线”分析行业所处的阶段。

创新扩散曲线图——倒“U”形的曲线

一个新事物，当被全市场10%～25%的人接受时，扩散速度会突然加快。

技术成熟度曲线图——“N”形曲线

在新技术发展初期，行业会经历曲折，但经过了这个阶段，等到技术成熟，相关产品会慢慢广泛被市场接受，直到市场饱和，再走向衰落。在图形上，就体现为“N”形曲线和倒“U”形的曲线的结合，变成一条“M”形的曲线。

当你能更好地找准要分析的公司处在什么样的位置上，你就能更好地预判接下来的走向。

4.搞懂行业竞争格局

搞懂竞争格局，我们才能明白，眼前行业的这块大蛋糕，到底有多少是属于公司的。

第一，这个市场的规模决定了能吸引多少竞争者，如果现实的竞争激烈程度与此不符，那竞争者是不是迟早要来，或者说为什么不来。

第二，这个行业已经进展到了什么阶段。

第三，这个行业本身的特性，将来更可能向垄断、寡头还是充分竞争的平衡状态演变——强马太效应导致一家独大，“老二非死不可”，如腾讯在社交领域；双寡头或者多寡头的平衡，如视频行业，领先者有一定优势，但也需要靠不停地投入资源来确保地位；百花齐放或各领风骚数年的行业，如内容生产行业，行业门槛未必很高，也通常没有网络效应和规模效应，甚至规模到了一定程度后，管理成本会比收入的增速更快，所以没有办法做到赢家通吃。

第四，这个行业如果竞争态势已经相对平衡，潜在的打破现有平衡的因素会是什么。

理解产业链博弈：企业所处的产业链的每个环节是什么；每个环节的拥挤程度如何，哪个环节更有议价能力；相对拥挤，或者说没有议价能力的产业链环节，提供的产品是否是同质化的。

5.认清公司的商业模式

首先，你需要把公司收入的公式写出来，看清增长的核心驱动因素，并且要关注公司是否在新增业务或减掉业务。

其次，你要知道，在一个同质化竞争的行业里，单纯的产品好是一个很脆弱的优势，因为竞争对手容易模仿；而看似同质化竞争的公司，可能对自己有不同的定义，商业模式上的进化，能实现后发制人。

6.找到公司的护城河

在公司的分析框架里，最重要的是看有没有竞争对手不易模仿的要素，即“护城河”。财务数据是支撑护城河判断的重要论据。

公司“护城河”四要素：无形资产（品牌和专利）、商业模式的网络效应（规模效应、双边经济、网络效应）、用户转换成本（决定了先发优势的稳定性有多强）和产品成本。

利润率是第五个壁垒，利润丰厚的地方，竞争者一定很多。所以与其让竞争者瓜分市场，领先者还不如主动降低利润率，来获取更大的规模和影响力，如喜茶。一家利润率低，但有竞争力的公司，往往有一个“后手”，就是靠前端的低利润率模式，有能力带出后端一个赚钱的模式。

此外，资本市场的火爆会加大一个公司塑造护城河的难度。

7.洞察公司的“人”和“制度”

我们去理解赛手，不仅是补充完整“赛道-赛车-赛手”的三段论结构，也想反过来通过研究赛手，交叉印证，更好地理解公司为什么会出现在这样的赛道上和为什么选择了这样的竞争策略。

狭义的赛手就是指人，初期人的作用是最大的，但广义的赛手还泛指管理制度，后期公司的发展更有赖于高效的管理制度和组织架构。

这个时代，媒体上有大量公司管理层言行的公开资料，管理层每一次露面都值得重视，尤其是他们眼里公司所面临的风险和挑战，观其言、察其行、知其底。第一，管理层究竟是怎么对行业的趋势做出反应的；第二，管理层的基因，是激进还是沉稳，放眼大局还是关注细节；第三，管理层对风险的预判。

除此之外，赛手的情况还可以通过股权结构来进行观察。一般而言，值得关注的指标包括核心人物持股、重点员工持股、公司的投资人等情况。

好的管理制度，首要要避免或解决组织过大带来的低效。在有限的信息下衡量一个公司管理制度的好坏：第一是观察一个公司的企业文化，第二是跟踪公司的人效比。

公司发展到最后，是业务规模扩张与组织自我进化之间的赛跑，也就是说公司的管理制度，决定了一个公司所能到达的最终高度。

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