入职已四天，浏览资料了解了前任的工作内容，初步了解公司领导和科研部门对项目管理的需求和看法，我需要思考：我在这儿可以做什么，可以提供和创造什么价值？
VP给的岗位定位和定义是：过程了解和管控进度，在需要时推大家一把。
要求是：了解项目动态。载体为双周会和项目表格等。另外做一些常规性的资料归档、工时统计、立项组织等。
和4部门的科研领导聊下来，他们对项目管理的需求定位，既不清晰也不一致。
4位领导中，1位说到可能会有需要项管帮忙，1位比较希望项管可以像九洲PM那样做一道对外沟通的门户，1位有微弱表示-也许可以牵线搭桥，1位听上去不需要项管。
也许科研他们也不清晰公司为什么设立项目管理部门。
这样，处在某个中间位置的我，会比较尴尬。所以我必须思考：怎样帮大家推一把进度？可以为科研提供什么价值？怎样较好地活下去？
首先，必须完成领导的要求--了解动态进展。做好领导的助理角色。
其次，做好科研认可的伙伴角色。必须和科研达成和谐关系，因为项目进展动态依托于科研部门。
以上，都是为了做好岗位角色，为公司和自己负责。
难点和挑战：怎样和科研建立信任关系？
机会1：作为门户窗口对接供应商（既是项目管理也是附加价值）。
障碍1：对技术了解太浅（硬件），沟通能力需要继续提升（软件）。不过障碍不会一直是障碍，可以各种学习。
思路和执行：
1 和科研领导/同事多沟通聊天，扩大我的公开象限和观念传播。
2 逐渐认识和熟悉所有科研同事。
3 在工作过程中寻找机会提供或创造附加价值。
4 目标导向的观念带动，强化团队意识，把大团队拧成一股绳。
S老师也提到，项目管理很有意思，把握好一个度。中不偏，庸不易。掌握合适的度，是难点，也是个魔力妙趣点。
PS. 简记一下初相见的初交流。
X总谈话
X总约谈，约1小时。X总"敲打"提醒一下，然后主要介绍了2个在研项目的现状，公司的目标/团队的压力，公司期待项目管理起到什么作用。
X总介绍项目管理的现状工作，
1事务性工作，包括或不限于电子档案管理，工时统计，实验记录本领用管理，立项会议的准备和会后文件存档，临时性工作，等。
2工作之重 项目进度的管理和协调推进！不断细化G12C和G12D项目的任务拆解和跟进。
项目管理，独立于科研部门之外，不是主导项目，而是起到协调和推进项目的作用，有被动从属的性质。但项目管理和科研部门并向而行，目标一致。我们是互相帮忙和打气的同行者。
目前部门安排：1技术攻关，2人员架构，3仪器设备的阻碍等。CMC计划：1位PhD负责1个PCC，2个API项目有2位PhD。
S老师初请教
1项目管理做计划。盯紧进度，了解掌握动态变化，
讨论会初参加
项目需委外，对供应商报价的整体讨论
时长：4小时
议题：内容基本没跑偏，内容多一条条过，费时间
氛围：虽然目标时间点紧，现场比较轻松
表达：基本按部门发表观点
统筹：xj经理汇总，S老师主持、提问建议等
决策：VP
结论：把今天的讨论内容和要求发给供应商，下周一再双方讨论，再谈价格。
问题障碍：数据不足，规格和剂型难以确定。
合同：S老师建议先框架协议，再阶段性委托执行。
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