文/逍影歌

彼得·德鲁克的《卓有成效的管理者》，围绕「个人管理」展开，全书都在强调「有效性」。

彼得·德鲁克

如何做到有效性，他给出了五个习惯：时间管理、着眼于贡献、用人所长、要事优先、有效决策。

下面就这五个习惯详细展开：

一、掌握自己的时间

认识你的时间，是任何人只要肯做就能做到的，这是「有效性」的基础。

诊断自己的时间

1、记录时间的耗用情况

你可以以连续三四个星期为一个时段，每天记录，一年内选择记录两三个时段。

2、分析时间记录

1）找出什么事根本不必做。你可以自问：「如果不做，会有什么后果？」，以此来判断是否有做的必要。

2）对于别人邀请的事情，先判断对你自己有无价值，或是对于对方有无贡献，如果都没有，那就直接谢绝。

3）学会把一部分事情交给别人处理。

3、避免浪费别人的时间

学会诚恳问身边的人：「我常做哪些事情，既浪费你的时间，又不产生效果？」

消除浪费时间的行为

1、把解决方法变成例行

对于一再发生的危机，你一定不能让它再发生第三次，把处理危机的做法，形成一套系统的和有步骤的处理方式，尝试把解决方法变成例行。

一个平静无波的工厂，必是管理上了轨道。如果一个工厂常常是高潮迭现，在参观者看来大家忙得不可开交，就必是管理不善。

管理好的工厂，总是单调无味，没有任何刺激动人的事件。

2、控制团队的规模

企业人数太多，造成你把太多的时间用来协调人员之间的关系。

控制团队规模，采用扁平化管理，人员自组织自管理。

3、限制会议时间

一个人人都随时开会的组织，必是一个谁都不能做事的组织。

你应该有个意识：会议应该是不得已的例外，不能视为常规。

要开会，就得有一定的计划，否则不但令人讨厌，而且是一种危险。

此前我跟同事有讨论过，他给我一个挺不错的解决方案：

开会要有时间限定，每位与会成员要提前做好准备，把发言内容写好。尽量在不舒服的会议室开会，如果有必要站着开会，控制每人的发言时间。

4、协作中同步信息，注意沟通的语言表达

不同部门需要的资料和数据不同，如果互相不知道需求，合作流程上出现问题，需要耗费大量时间处理。

这需要你统筹优化信息和流程的路径，保持各部门的信息同步。平日加强各人员表达方式的训练，保证信息的有效传递。

二、我能贡献什么

你应该把视线从「内部事务」转移到「组织对外部的成果」。重视贡献是有限性的关键。

如何做到有所贡献

1、以贡献为目标

了解别人的需要、别人的方向、别人的限度和别人的理解，以使别人能够使用你的成果。

2、正确的人际关系

管理者形成有效的人际关系：

互相沟通（上下双方的有效沟通）

团队合作（同事的横向沟通）

自我发展（自己学习知识技能）

培养他人（启发他人寻求自我发展）

3、有效的会议

1）明确目的和要求

2）围绕主题

3）鼓励每人发言

4）限定每人发言的时间

5）总结与主题相关的结论

三、如何用人所长

用人的决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。

用人的4个原则

1、职位设置必须合情合理，目标是「让平凡的人做出不平凡的工作」。

2、职位的要求要严格，而涵盖的内容要广。「凡是最能充分发挥其长处，而且最受到挑战的人，他的工作肯定最起劲。」

3、用人时，会先考虑这个人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。

4、用人所长的同时，容忍人之所短。

如何管理上司

运用上司的长处，也是下属工作卓有成效的关键。

探寻上司是「读者型」或是「听者型」，按他的习惯，你才来准备沟通汇报的方式。

向上司提出建议时，应考虑的不光是轻重是非，更重要是陈述的先后顺序。

充分发挥自己的长处

你需要清楚自己的个性特点，不会勉强自己。

面对客观的限制条件，需要你有勇气去突破。

你要选择发挥自己的长处，可以问问自己：「哪一类工作别人做起来要费九牛二虎之力，我做起来却是轻而易举？」

四、要事优先

按照任务密度（任务密度=重要程度/完成时间），来排个事情的优先级，然后按从高往低的顺序来完成。

千万别按压力来决定，哪里紧急去哪里救火，结果必将牺牲许多重大的要务。

确定一项计划，就应该去落实行动。如果被搁置了，实际上等于被取消，所以你不能轻易地延缓任何工作。

4项原则帮助你确定优先次序：

重将来而不重过去；

重视机会，不能只看到困难；

选择自己的方向，而不盲从；

目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。

根据贝叶斯定理，你先把精力集中在当前的工作上，而不是再去兼办其他工作。完成一件事情之后，你会根据情况的变化，再决定下一步的优先事项。

五、有效决策

决策是身为管理者特有的任务。决策应该是战略性的考虑。

在整个决策的过程中，最费时的不是决策本身，而是决策的推行。一项决策如果不能付诸实践，就称不上是真正的决策，最多只是一种良好的愿望。

决策的5个要素

1、要确实了解问题的性质。

一位有效的决策者，第一步总是先从最高层次的观念方面去寻求解决方法。

决策是极少发生的事情。如果一个人天天都要决策，那说明他是个无效的人。

2、要确定找出解决问题时必须满足的界限。

界限，换句话说，就是探求「解决某一问题应有什么最低需求」。

事实上，你对最低需求必须保持清醒的认识，这能提醒你一项决策什么时候应该抛弃。

3、研究的是「正确」的决策

你要的是「正确」的决策，而不是「能为人接受」的决策。

仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期决策能被接受。

4、决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。

一项决策应该列举出一条条的行动步骤，并指派为某人的工作和责任。

决策行动还必须与执行人员的工作能力相适应。

5、在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。

人难免会犯错。即使是最有效的决策，总有一天也是会被淘汰。

管理者要亲自去检查和了解情况。

见解为先

决策的过程往往不是从搜集事实开始，而是先有自己的见解。

决策最关键的问题应该是「相关的标准是什么？」

你之所以需要一项新决策，针表示过去的衡量方法已不使用于今天了。

有效的管理者一定要求先有若干不同的衡量方案，再自其中选取最恰当的一种。

一项决策全票通过并不是好事。有效决策的第一条原则：必须有不同的见解。

反面意见的运用

你第一步会先找出了为什么各人有不同的意见。

然后你把不同见解当做「工具」，让自己看清问题的每一面。

最后问一个问题「你是不是真需要一项决策？」。有时候不做决策，可能正是最好的决策。

决策做不做的两条原则：

如果利益远大于成本及风险，就该行动。

行动或不行动：切忌只做一半或折中。

执行更需要勇气

有效的决策执行起来往往会让人产生不愉快的感觉。

你绝不能因为自己的优柔寡断再去浪费别人的时间。

决策与电脑

电脑使用得当，能使你把原有用于组织内部事务的许多时间匀出来。

虽然在德鲁克的年代，电脑还没有特别发达，本书对于电脑的认识，其实对今天的你来说，就显得有点落后。

今天，计算机能力的增强，移动互联网的普及，使得管理者可以掌握着重要的「大数据」。大数据，正在成为管理者做决策的依据。未来，人工智能的发展，更是可以大大提高决策的效率。

学习，和善用这些新兴的工具，也逐渐是管理者的必备技能，培养个人优秀的习惯，也别忘了与时俱进。

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总结

卓有成效管理者应该自勉的目标：

让平凡人做出不平凡的事业。

管理者的有效性，对其他知识工作者的激励、方向和奉献，具有决定性的影响。

管理者在有效性上自我提升，可以使组织目标与个人的需求很好地结合起来。

记得培养自己的五个习惯：

时间管理

着眼于贡献

用人所长

要事优先

有效决策