《麦肯锡传奇》第六章
读商业类书籍，最有趣的地方就在于案例。案例有时间、地点、人物和情节，读起来轻松，也更容易明白。
马文曾经被因为发了备忘录给所服务的合作方，结果刺伤了合作方，团队被赶了出去。后来，他和同事一起研究讨论原本应该怎么做。两人都认为应该先花些时间和合作方高层一起讨论如何向那位董事长表达意见，应该在提交备忘录之前先获得大家的支持。
如何表达意见是一门学问。直言不讳，也要不断培养和完善自己的沟通技巧和战略。
不过如果对方不是听取意见的人，那还是不要合作的好。
概念理论工具的使用应当审慎
冰箱作为一种产品，是否有所谓的产品生命周期？
1962年，产品生命周期是《哈佛商业评论》提出的一个新颖的概念。
把产品的发展跟生命相提并论，那么很自然的，就会有产品生老病死这么一说。
麦肯锡团队当时就得出了通用电气的冰箱也到了产品的成熟期，不应再追加投入。这个结论被马文给否决了。他认为冰箱，虽然问世久了，但是它跟人们的日常生活息息相关，永远都不可能成为一种成熟的产品。
这个案例让我对概念的使用多了一层警惕。
产品生命周期概念提供了分析捷径。无论是谁，都可以把所研究的产品放到这个概念里，生搬硬套，得出象模象样的结论。却不知道已经被这个概念给带入歧路。
分析这事还是得笨功夫。靠累积。
任何让分析变得轻松的工具在使用之前都应该经过审慎考量。
做人不复杂，做人不简单
不复杂，是心正人诚。不简单，是深思熟虑。
为咨询公司提供咨询服务
这种事就好像一个外科医生找另一个外科医生看病。却在普华国际会计公司身上实现了。
普华希望麦肯锡帮助其评估市场定位和发展方向，麦肯锡小组则认为，关键是组织方面的问题——普华缺乏一套融合的共同价值观。
基于发挥所长的建议
麦肯锡建议普华应该进一步发挥自己作为最佳会计公司之所长。而一直以来，普华都错误的认为，应该将自己的战略重点放到开发新的业务领域和可集中销售的专门技能上。
麦肯锡提出的建议没有直接针对普华认为自己所面临的问题。
华与华有一个企业寻宝行动。与麦肯锡在普华项目上做法如出一辙——将企业的宝藏挖掘出来，鼓励企业勇敢地发挥自己的独特优势，并将其转变成明显的市场号召力。
营销策划也是一样，应更多地关注在产品与企业的，又是上面，所有建议都是基于优势的进一步发挥，而不应该是盯住企业的问题。
换一种说法就是，我们不应该试图去补上企业的短板，而应该是鼓励企业去发挥自己的长板的同时，到市场上去寻找其他长板来合作形成更高的水桶。
人才是企业的一切
忘记是哪一家公司了，说，企业的目的就是成就人。人的发展就是企业的目的。而有些企业，人是手段，发展是目的。这之中是境界的差距。
马文指出普华会计公司实行内部轮岗制度，实际上对客户实际上对客户和合伙人的需求都不尊重。每年6月，数百名合伙人就会收到调遣信，根本没有讨价还价的余地。
如果你的企业是这种状况，那么我可以毫不犹豫的说，这样的企业同样是把人当成是手段——这类企业领导人的名言就是少了谁，地球照样转！有这样的用人理念，注定这家企业是不可能，壮大了，更准确地说，壮，肯定是不可能的。
地球上没有人，地球照转！企业少了好的员工，自己瞎转去吧。
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