答者均为海尔集团高管曲允瑞
问题：熟客，用户，终身用户这类用户标准怎么界定
客户的信心是否拿到，是否能建立长期交互，是否能在公开合法的情景下能够最大限度的收集客户的信息，了解客户的需求（如一个客户只能产生一次性购买，还是能进行多次购买，这也和产品有关系）。关键在于能不能用信息化的手段将客户黏住（用户使用大数据）
问题：小微组织的具体呈现方式（涉及企业经营的一些现实问题）
海尔内部的小微有独立法人公司，也有不是的。创业型小微一般都是独立法人。转型型小微采用的最多是大公司内的事业群制度，结算还是按照一般公司的标准。但是内部核算上会将一个事业群当作一个独立的运营主体进行激励和核算（海尔内部的激励是根据你的营业额来算人员工资之类的）。“小微”到最后都要走向独立法人
问题：竟单的具体操作
分析客户群体-分析细分市场容量-分析竞争对手-分析自己的定位-销售额等数据出来了-其他产品相关方向的完善（过程中，涉及，研发等同时做），之后做各类预案，去海尔总部申请。抢单也有讲究和底线。既定范围内增值，平台大头小微小头，但是超过的部分，小微大头，平台少拿，以达成对小微的超额激励。
人单合一的核心是用去中心化的组织机制调动积极性，而不是简单的做目标的分解和指派
问题：小微团队有没有变成过小团伙（利益封闭）
海尔内部还没发现利益封闭的小团伙。小微的事业发展过程中，全程和平台一起发展。要延续海尔本身的战略方向。
平台的赋能，也很重要。平台本身，要强调正确的观念。
海尔的平台，不是真正的无边界。
问题：人单合一的理念除了给到中小企业以启发，其模式在长沙的适用性是否是有。其次海尔会不会做芯片
普适性肯定有。人单合一模式确实在其他企业成功过。
人的价值第一，这是最重要的
其次曲老师个人意见：每个企业的核心竞争力和战略不同。海尔目前的核心竞争力是更快更好的做大规模家电产品的定制。用开放的平台打包所有最好的方案，成为最好的围绕家电的解决方案提供商，做行业标准引领，从而提升用户流量和存量（良性循环）
问题：激活休克鱼有没有失败的案例，为何失败
海尔之前确实有实行过全产业链封闭自己做的阶段。电视机事业部其实也有不到行业第一
问题：日清表要怎么执行到位。研发，采购和生产阶段怎么和用户链接
并不是任何阶段都要和用户链接，而是全程和用户保持并联关系
清者自清。以人为本。管理人员不认可日清规则和习惯，真的很难执行。员工的工作习惯是需要老板和管理层花大力气培养的。日清需要形成习惯，这才是这种管理方式的成本所在。改被动为主动，很重要。不止员工，管理层和老板的思想和习惯改变，其实是最重要的
问题：服务型企业人单合一的模式能对其经营有什么启示
“我需要什么样的东西你知不知道。”
刚才那句话实际上是能形成两个问题。并且，对于服务型企业而言，管理建议是很难给出的
对服务型企业，刚才那句话通常体现为附加的产品，或者说，附加的价值
问题：人单合一的模式会不会造成内部管理成本高，会不会导致内部混乱，人单合一会最终走向何局面，会不会出现内部团队倒了一半活了一半这种景象？
内耗是明确有的。就算各个小微独立运营，也会有重叠。但是小微独立决策权会导致各个小微之间可以做平等的利益协调。其次，好的内部协同也是人单合一平台的一个重要要求。第三方（用户数据，平台高层）帮助重叠的双方梳理自己的问题。
最好的需求解决方案和其附加的，产品力强，高质量，高效率才是目的。在这个问题上，内部竞争会导致的内部团队的流失和失败反倒不是问题。该淘汰的一定要勇于淘汰。
问题：五步法之间的关系，五步法如果缺了一步会导致什么问题，人单合一推广需要什么条件，怎么推
五步法的关系，是一个逻辑闭环，是一套严谨的思维方式，但是具体执行不用太死板。落地过程还是灵活为先。不要照搬，对于人单合一的照搬特别容易走偏。
先基本原则和逻辑再定机制
（超过行业内平均水平才能有基本薪酬，超过的进行超额激励）
最后请记住：人单合一并不是教条。是一套逻辑和思维方式
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