领导者通常能够与员工建立起温暖而亲近的关系，而且许多领导者将这些私人关系拓展到了工作时间之外，其中一些关系甚至能够延续到他们退休之后。但是，领导者同样可能与员工建立仅限于工作交往的关系。许多人如此专心致志于自己的工作，以至于他们几乎没有时间在私底下与他人接触。
对领导者而言，缺乏私人交往的时间无助于实现他们的目标。人是社会性的动物，人与人之间需要接触。如果人们无法与某个人或某个团体建立有意义的关系，那么他们会设法与其他人或其他团体建立此类关系。人们关注那些对自己的工作有利的关系。员工的失败与其说是由于他个人能力有限，倒不如说是由于他在工作中无法得到必要的支持和培训。
我们服务的一家汽车装配厂曾经召回几位退休的经理，目的是让他们参与重新规划工厂、生产新车型的工作。在一次经理和主管参加的会议上，一位退休员工讲述了自己的故事。他最初是一名按小时计薪的工人，然而，最终他荣升为维修部门的主管——一个领导上百名员工的经理。回顾自己的工作经历，他说自己能够记起20个左右非常“差劲的工人”。他也能够记起20到30个相当出色的员工。但是，他还说：“让我忐忑不安的是，我忘记了那些帮助我成为部门主管的人。我想不起他们的名字。我希望你们不会犯和我一样的错误!”
工作能力非常宝贵。大量的证据表明，杰出的工作表现是精心实践的结果，而不是由态度或能力决定的。领导者可以教导他人如何精心地实践。人们曾就勤奋是否可以后天习得做过研究。研究表明，这与奖励、努力和毅力都息息相关。这些因素恰巧也是精心实践的基本要素(埃森博格，1989)。一些领导者可能永远也无法理解这一点。他们认为无法找到能够胜任其工作的经理和员工。我们认为，他们不能被称为真正的领导者。另外，这些不称职的领导者会认为这些经理和员工的经历证实了他们的结论。如果领导者没有领悟到自己通过努力可以发掘出员工最佳的一面，那么他们就无法打造出最优秀的员工。在压力重重、害怕失败等情绪弥漫的环境中，员工无法表现突出。如果领导者将金钱奖励作为唯一的激励手段，那么员工也无法表现突出。
许多领导者雇用了非常以自我为中心的员工。这种作法无异于玩火自焚。只有当自己眼前的利益得到满足时，这些人才会追随领导者。如果没有与领导者建立良好的私人关系，那么这些人往往会利用自己的职权推进自己的事业发展，而非领导者的事业。领导者需要能够将自己的利益与机构的利益合二为一的员工。
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