想象法庭上的场景。有控方律师、陪审团，还有法官。
控方律师提交了令人信服的证据，雄辩地证明罪行的存在。
被告没有律师。他甚至没有权利为自己辩护。当控方律师清晰地描绘他的罪行时，他只能默默地坐着。于是陪审团被控方律师的论证说服了，一致投票通过，被告罪行成立。
在绝大多数民主体系中，这个场景都是违宪的。正常情况下，被告拥有辩护的权利。
可是，在世界各地的组织中，这样的场景却频繁出现。
新想法被提出来了，但在场的只有一个团队，发出一边倒的声音：“我们应该推行这个营销策略。”“我们应该实施这项新服务。”“我们应该并购这家有前景的创业公司。”
团队做过了调查，拥有看上去很有说服力的数据，还做了花哨的演示文档来说明A决策必然会导致B成果。没有人提出不同的观点，或是指出其中的微妙之处和不确定性，来把水搅浑。即便团队中有辩护律师这样的角色，也往往被迫站队，必须在诚实和忠实之间作出选择。他们于是戴上控方律师的帽子，把自己伪装起来，说着别人想听的话。
确证偏误往往看上去很像科学性的数据收集，可是我们并不会去寻找那些能驳斥假设的数据，而是去有意寻找支持。我们搜集那些能够支持己方观点的数据；我们扭曲事实、操纵审判，好让自己胜出——往往是在无意识的情况下。
矛盾的是，你越是聪明，就越容易这样干。你会更加擅长寻找证据、作出论证，来支持自己的看法。“第一原则就是，你绝对不可以欺骗自己，而你正是那个最容易上当受骗的人。”理查德·费曼这样提醒我们。
网飞就遇到过这样的情况。2011年，公司决定推出快斯特(Qwikster)——事后证明，这是一项短命的服务。用网飞CEO里德·哈斯廷斯(Reed Hastings)的话说，这是“网飞历史上最大的错误”。宣布这项服务之前，网飞的流媒体与DVD租赁业务是合在一起的。哈斯廷斯看到了预兆——DVD很快就会过时——因此决定把网飞的DVD租赁业务单拎出来，成立一家名叫Qwikster的独立公司。这个计划会让网飞把精力聚焦在流媒体这个未来业务上，免得受过往历史的拖累。
决定宣布之后，引发了企业史上最激烈的顾客抗议风潮。“我们的新模式不仅变贵了，”哈斯廷斯这样写道，“还意味着，顾客必须要管理两个网站、两套订阅账号。”结果就是，网飞流失了百万计的订阅用户，股价狂跌了75%以上。哈斯廷斯颜面尽失。他把推出Qwikster的决定称为“我职业生涯的最低点”，就连《周六夜现场》节目也拿他开涮。
令他颜面尽失的部分原因是，尽管网飞不断强调透明有多么重要，但反对的声音总是不受欢迎的。在Qwikster事件中，“辩护律师”显然没有在场。虽然对那个决定疑虑重重，他们依然保持了沉默。网飞的一个副总裁告诉哈斯廷斯：“当你确信一件事情的时候，是如此坚定……所以我觉得你听不见我的话。我本该躺到路当中高声尖叫，告诉你，我觉得这事成不了。可我没有。”
这场失败过后，网飞决定推行“积极鼓励反对意见”的企业文化。公司上下采用了多种手段，确保在重大决定作出之前，大家可以公开提出异议。例如，网飞员工在交提案之前，会分发一份表格，请同事们为这个想法按照-10到+10打分，并发表评论意见。这并不是投票，而是让人更容易收集到反馈，并衡量异议的激烈程度，开展坦诚的交流。“默不作声的不同意，就等于不忠。”转变后的哈斯廷斯如是说。
电影导演迈克·尼克尔斯(Mike Nichols)也有类似的办法。曾与他合作过数部影片的梅丽尔·斯特里普(Meryl Streep)说，尼克尔斯会听取片场任何人的想法。“他不会感到受威胁，可很多很多导演会——你跟他们说点什么之后，就能看到他们紧绷了起来。”尼克尔斯会用提问来主动发掘异议。“‘死鲸鱼在哪？’这句话的意思是，这场戏肯定有什么地方不对头，把整个房间都弄得臭烘烘的，却没人敢说。所以，问题在哪？”
相同的声音会创造出“回音室”。从想法跟你一模一样的人身上，你学不到任何东西。可是，我们喜欢让身边围满自己的“思维克隆体”。我们结交与我们想法相同的朋友，我们雇用成长道路与我们类似的员工。这就好比把两面镜子对放在一起，相互映照，直至无穷无尽。
我们不应回避思维上的分歧。如果提出异议是为了改进结果，那么就该敞开胸怀去欢迎它。如果大家都能自由地独立思考，并且能自由地指出房间里的“死鲸鱼”在哪儿，你就不大可能创造出“回音室”了。一个截然相反的观点，哪怕到最后被证明是错的，也能削弱过度的自信，为一边倒的交流注入微妙的因素。
作出任何重大决定之前，问问自己，“对方律师”在场吗？如果在，允许他们提出异议。如果不在，积极主动地找一个这样的人（谁不同意我的看法）。如果你身边尽是看法跟你相同的人，把这当作警示信号吧。这意味着，他们要么对你不诚实，要么就没进行批判性思考。
总之，别再搜寻支持了。开始培育异议吧。
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